Читать книгу "Лабиринты стратегии. 8К - Дмитрий Хохлов"

В главе 13 мы порассуждаем на тему, как и кому следует рассказывать о стратегии. Дело в том, что многие компании не могут реализовать ее потому, что либо не говорят о ней, либо говорят, но не то и не тем людям. Мы уделим этой теме должное внимание и предложим вам инструмент 8K-информирование.

Безусловно, реализация стратегии так или иначе приводит к большому количеству изменений в компании. О том, как управлять ими, мы расскажем в главе 14 и опишем предназначенный для этого метод 8K-внедрение.

А завершим мы эту часть книги обсуждением основных ошибок и барьеров, возникающих при реализации стратегии.

Глава 12. Контроль над реализацией стратегии. Метод 8K-контроль

Эта тема становится актуальной, когда появляются первые результаты внедрения стратегии. Насколько жестким должен быть контроль? На первом этапе – очень жестким, потому что есть опасность скатиться в оперативную деятельность. Как мы не раз повторяли, стратегические задачи всегда входят в противоречие с необходимостью зарабатывать деньги здесь и сейчас, причем в буквальном смысле слова «сейчас»: сегодня, завтра, в этом месяце. А эффект от решения стратегических задач, как правило, бывает отсрочен во времени. Потому несложно спрогнозировать, какая чаша весов пойдет вниз, если нет сосредоточенности на стратегии и контроля за ее внедрением: персонал в такой ситуации начинает заниматься реализацией стратегических задач по остаточному принципу, уделяя основную часть времени текущей работе.

Перейдем к инструменту 8K-контроль. Ниже описаны восемь ключевых этапов формирования карты контроля.

Выбираем показатели

Наша первая задача – определиться, что именно следует контролировать. Мы должны зафиксировать показатели, исходя из поставленных стратегических целей, и, самое главное, особое внимание уделить тем моментам, в которых мы хотим быть уникальными. Это наши конкурентные преимущества, благодаря им мы станем привлекать клиентов и опережать конкурентов. Таких ключевых показателей должно быть 7 ± 2, то есть от пяти до девяти. Список можно расширить, но тогда придется хронологически разнести контрольные показатели: что-то сделать в ближайшее время, а что-то отложить на среднесрочную перспективу.

Выбираем, с кем и с чем мы будем себя сравнивать

Этот пункт тесно связан с предыдущим. По сути дела, мы выстраиваем систему координат, в которой обозначаем себя и трех-пятерых основных конкурентов. Сравнение с ними помогает правильно определить, где мы находимся. Далее нам нужно будет соотнести свои показатели с общей динамикой рынка. Почему это важно? Довольно часто компания наращивает показатели, и ее собственники и управленцы гордятся результатами, полагая, что их детище развивается успешно. Но на самом деле рынок расширяется быстрее, то есть, по сути, идет потеря ранее завоеванных позиций, урезание куска «пирога». Конкуренты ведут себя активнее, клиент растет и становится более требовательным – и вот прежде успешная компания уже не в состоянии угнаться за более сильными игроками и удовлетворить запросы потребителей.

Определяем сроки промежуточного контроля

Здесь нам предстоит ответить на вопрос, как часто нужно подводить итоги стратегического развития бизнеса. Подходы могут быть разными. Если у компании нет богатого опыта в разработке и реализации стратегии, то подведением итогов стоит заниматься каждый месяц, по меньшей мере в течение первого года. Главное – научить компанию жить не только оперативной деятельностью, но и стратегическими планами. На второй год в зависимости от динамики можно перейти к ежеквартальному подведению итогов. Но, даже если мы отслеживаем результаты каждый месяц, имеет смысл раз в квартал или в полгода подводить черту под более серьезными задачами – делать крупные «засечки». Ну и, конечно, обязательно нужно подбивать итоги в конце года. Вне зависимости от того, насколько опытна компания, не рекомендуется осуществлять контроль того, как реализуется стратегия, реже, чем раз в три месяца: если растягивать паузы до полугода или года, то уровень мотивации в коллективе снизится, энергетика угаснет и, что самое страшное, стратегические задачи окажутся вытеснены оперативными действиями.

Определяем контролирующий орган

Нам необходимо решить, кто именно будет собирать информацию о ходе реализации стратегии, чтобы руководство могло принимать дальнейшие решения. Вполне очевидно, что с началом стратегических изменений на компанию ложится двойная нагрузка. С одной стороны, надо выполнять оперативные планы, которые есть у всех топ-менеджеров. С другой – следовать стратегии. И руководители не успевают отслеживать промежуточные задачи, переносят сроки, о каких-то вещах просто забывают. Им физически не хватает времени, ведь никто не отменял командировки, деловые встречи и выполнение других текущих обязанностей. А ключевой мотивационный посыл для всего персонала очень простой: любой сотрудник эффективно выполняет только то, что мотивируется и контролируется. Если он видит, что контроль снизился, обратной связи по выполнению стратегических задач нет, то он начинает уменьшать свою активность в этом направлении, уделяя больше внимания другим вопросам.

Что здесь можно порекомендовать? Учитывая, что топ-менеджмент обычно очень занят, следует создать стратегический комитет, который будет подводить итоги. Заметьте: не принимать решения, а именно отслеживать, как выполняется план стратегических изменений, и вовремя сигнализировать топ-менеджменту, что какие-то задачи были сделаны лишь частично или не в срок. Принимать решение, что делать, должна команда управленцев.

В небольшой компании функции стратегического комитета может исполнять даже секретарь. Он контролирует сроки, собирает отчеты и делает доклады руководству. Если компания достаточно крупная, то стратегический комитет, как правило, возглавляет директор по развитию или по маркетингу. В его подчинении есть специалист-аналитик, который часть своего рабочего времени (в качестве дополнительной нагрузки) тратит на то, чтобы отслеживать выполнение стратегических планов. Еще раз подчеркнем: он не вмешивается в процесс, а лишь следит за ним. Кстати, можно фиксировать не только отставание, но и опережение графиков. Например, если компания активно взялась за реализацию стратегии и идет со значительным опережением, то есть повод задуматься о постановке более напряженных планов на дальнейшие периоды.

Определяем систему мотивации сотрудников на стратегические показатели

Важно привязать систему мотивации к контролируемым показателям, чтобы у людей появилась ответственность – причем как за исполнение, так и за неисполнение задачи («кнут и пряник»). Все, кто реализует проекты вовремя, не должны забывать и про оперативную деятельность – одно всегда связано с другим. Иногда сотрудники выполняют стратегические задачи, но проваливают оперативные, или наоборот. Наша задача – поощрять тех, кто добивается побед сразу на двух фронтах. Именно эти люди должны быть отмечены за успехи. К тем, кто работает неэффективно, не укладывается в сроки, показывает неудовлетворительный результат, надо применять жесткие штрафные санкции – вплоть до увольнения. Слабые должны уходить.