Читать книгу "HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая"

Но помимо полугодового среза в нашем департаменте по работе с персоналом применяются более тонкие инструменты: например, недавно внедренная корпоративная социальная сеть Jive. Она стала площадкой для сбора проектного опыта и инструментом коммуникации для проектных команд. Активность сотрудников в данном аспекте косвенно отражает их вовлеченность.

В компании есть и офлайн-активности, которые прошли испытание временем. В период кризиса был создан конкурс «Виват, идея!» – внутренний краудсорсинговый проект, направленный на реализацию креативного потенциала сотрудников. Коллеги присылают предложения, направленные на оптимизацию бизнес-процессов, повышение мотивации, бизнес– и имиджевые идеи генеральному директору. На данный момент собрано порядка 500 идей, из них реализовано больше трети. Победители конкурса получают небольшие призы, однако мотивация участников в большей степени нематериальная. В компании распространен стиль мышления, который мы назвали «думай, как собственник», поэтому в росте и развитии заинтересован каждый сотрудник.

Клуб CROC 5 o’clock был создан также в непростое время. Это бизнес-чаепития с генеральным директором, на которые приглашаются все линейные руководители, топ-менеджеры, представители креативного класса компании, активные коллеги (например, лекторы внутреннего обучения или те, кто проводил обучение для заказчиков; лауреаты премии «Звезда HR», ежегодно вручаемой коллегам, принимавшим участие в реализации HR-проектов, повлиявших на развитие бизнеса компании) и те, кто получил рекомендации двух действующих членов клуба. То есть попасть туда может каждый сотрудник, а темы, обсуждаемые на заседаниях, направлены на решение текущих задач бизнеса. Таким образом мы решаем вопрос вовлечения в управление компанией талантливых и активных коллег.

Недавно мы стали использовать еще один инструмент. С разной периодичностью генеральный директор задает коллегам вопросы, касающиеся бизнеса компании, ожиданий, настроений. Для аналитики мы используем платформу СМС-опросов, подводим итоги и публикуем их во внутреннем издании – «Вестнике КРОК».

О программах повышения вовлеченности и способах ее измерения думает каждый сотрудник HR-департамента, рекрутер и кадровик, специалист по обучению и развитию корпоративной культуры. Поэтому инструменты, которыми мы пользуемся, постоянно «тюнингуются».

Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:

Раз в два года мы на глобальном уровне проводим срез лояльности сотрудников. Я не могу сказать, что результаты исследования кардинальным образом влияют на нашу деятельность – в России фармацевтическая индустрия традиционно показывает высокий уровень лояльности сотрудников. Связано это с тем, что работа сопряжена со здоровьем человека – темой социально значимой. Однако опрос позволяет сверить часы, то есть удостовериться, что наши инициативы приветствуются и в должной мере понимаются сотрудниками. В компании существует несколько уровней мероприятий, повышающих лояльность, – все они зачастую рассчитаны не только на внутреннюю целевую аудиторию. Так, социальный проект MEMINI, первоначальная задача которого состоит в поддержке пациентов с деменцией и их родственников, позволяет объединить сотрудников из разных подразделений, а также укрепить связи с деловыми партнерами. Ежегодные встречи, в том числе цикловой летний тренинг, закрывают собой вопрос обучения персонала, обмена опытом, профессионального и личного роста, но при этом формируют высокую лояльность к компании. Корпоративное издание и День семьи вовлекают в процесс общения не только сотрудников, но и их родственников, ведь зачастую именно окружение влияет на наши поступки и решения.

Александр Владимирович Кузьмин, генеральный директор компании «РусХОЛТС»:

Работа над вовлеченностью персонала – важное направление в деятельности HR-службы и даже совета директоров. Кадры – это наиболее ценный ресурс, который при эффективной стратегии управления может свернуть горы. Сейчас многие психологи и социологи говорят о том, насколько важна нематериальная мотивация и насколько размываются с течением времени границы материальной удовлетворенности. Конечно, отказываться от последней ни в коем случае нельзя, но необходимо не меньшее внимание уделять и нематериальному стимулированию, вовлеченности персонала в общее дело.

В этом отношении мы следуем внутреннему девизу: «ценности компании – твои ценности». Очень важно, чтобы они совпадали, ведь сотрудник, который мыслит в том же направлении, что и целая компания, склонен вкладывать в нее гораздо больше сил и энергии. Человек должен видеть, как от его совместных усилий с коллегами что-то меняется, компания идет вперед и успешно решает новые задачи.

Таким образом, мы убеждены, что вовлеченность персонала строится на пропорциональном сочетании как материальной, так и нематериальной мотивации. Очень важно, чтобы компания развивалась и ставила перед собой новые вызовы, а все сотрудники осознавали, что это и их заслуга как членов единой команды.

ООО «ИНВИТРО»[30]

ПРОЕКТ: «ТЕАТР ИНВИТРО»

Независимая лаборатория ИНВИТРО предоставляет услуги в области лабораторной диагностики корпоративным клиентам и физическим лицам. Главной ценностью ИНВИТРО являются сотрудники, способные развивать компанию и совершенствоваться вместе с ней. Компания постоянно работает над формированием корпоративного бренда на рынке труда и позиционирует себя как успешного работодателя.

ИНВИТРО имеет развитую корпоративную культуру и единую систему ценностей, однако сотрудники испытывали потребность в проекте, направленном на развитие внутрикорпоративных коммуникаций и творческих способностей. Прежде регулярно проводились корпоративные конкурсы для сотрудников и их детей, но они носили индивидуальный или коллективный (в рамках отдела/группы) характер, поскольку подразделения компании территориально рассредоточены. Это являлось причиной низкой скорости коммуникаций и принятия решений. Взаимоотношения сотрудников из смежных подразделений были сведены к решению чисто рабочих вопросов, внутрикорпоративные коммуникации не всегда проходили гладко и бесконфликтно.

«Театр ИНВИТРО» – масштабный и долгосрочный уникальный проект, направленный на объединение сотрудников разных подразделений, уровней и категорий должностей, раскрытие творческих способностей с помощью «командной игры» и более эффективное решение рабочих задач.

Основные задачи проекта – укрепление корпоративной культуры; создание восприятия компании не только как места работы, но и как площадки для творческой самореализации, раскрытия своих потенциальных возможностей; повышение престижа компании в глазах сотрудников и их семей; создание положительного психологического климата в коллективе, а также привлечение сотрудников к благотворительным проектам.

Стоит отметить, что 85 % сотрудников компании – женщины, большинство которых имеют семьи и детей. Проект «Театр ИНВИТРО» позволил организовывать досуг работников не только в рабочем, но и семейном коллективе, что повышало престиж компании у самих работников, их родных и близких.