Читать книгу "Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук"

Другим примером управления на основе анализа данных в Samsung является политика координации работы сотрудников. Сначала следует поставить четкие цели и выработать конкретные методы достижения этих целей. Затем надо оценить, в какой степени эти цели достижимы. Мало приказать работникам: «Добейтесь повышения удовлетворенности покупателей!» – эта цель неопределенна и неизмерима. Вместо этого Samsung требует выявить факторы, приводящие к удовлетворенности потребителей, – ими могут быть, например, низкая цена, высокое качество и своевременная доставка. Также компания влияет на общий параметр качества, улучшая и другие факторы, которым соответствуют конкретные цели: «уменьшить на 1 % количество прогулов» или «снизить на 5 % норматив отказа оборудования». Конкретика мотивирует менеджеров компаний, а кадровики могут точнее оценивать производительность труда.

Samsung также применяет систему контроля качества «Шесть сигм»[64]. С ее помощью компания стремится к тому, чтобы количество неисправных или некорректно работающих изделий не превышало 3–4 на 100 тыс. единиц товара. В 1996 году «Шесть сигм» применила Samsung SDI, а затем система стала внедряться в других предприятиях группы. Samsung Electronics ввела «Шесть сигм» в 1999 году с целью производить «лучшие и доступные продукты максимально быстро». Компания намеревалась уменьшить объем производственных отходов. Чтобы переобучить сотрудников и укоротить производственный процесс, Samsung Electronics открыла «Академию Шесть сигм». Результаты впечатляют – производительность выросла более чем вдвое.

История внедрения «Шести сигм» в Samsung Electronics имеет две особенности. Во-первых, компания стремилась снизить количество дефектов своих продуктов, задействовав для этого и своих партнеров. Во-вторых, при помощи данной системы она хотела измерить финансовый вклад со стороны каждого производственного этапа. Так Samsung Electronics убедилась, что применение «Шести сигм» – не формальность, поскольку результаты были проверены специалистами из финансового отдела и компания смогла определить требуемое количество производственных процессов. Теперь мы можем заявить, что «Шесть сигм» являются частью системы управления на основе анализа численных данных в Samsung.

Основные процессы управленческого контроля

Управленческий контроль Samsung включает пять основных процессов: разработка новой продукции; закупка деталей и компонентов; производство; логистика и маркетинг; продажи и сервис. Эти процессы были частично модернизированы, чтобы упростить операции, повысить скорость работы и обеспечить клиентоориентированность.

Разработка нового продукта

Все этапы создания новых продуктов Samsung Electronics тесно связаны между собой. Эти этапы – планирование, научно-исследовательские разработки, проектирование, производство и закупки. К процессу создания новых продуктов также подключены подразделения Samsung, которые производят основные части изделий, поставщики запчастей и крупные заказчики, наподобие Best Buy, AT&T и Verizon. Отправной точкой всей работы в Samsung Electronics считают выявление потребностей клиентов. Они могут быть самыми разными; компания готова даже отказаться от каких-либо функций устройства, если именно это поможет сформировать требуемую потребительскую ценность. И лишь затем компания приступает к разработке деталей и частей изделия. Такой процесс помог Samsung сократить время от планирования до производства, что сделало компанию более конкурентоспособной по стоимости и полностью удовлетворяющей потребности клиентов.

Закупки компонентов

Система закупок деталей и компонентов в Samsung Electronics устроена так: их доставка для сборки производится точно в нужные сроки, что позволяет до минимума снизить объем хранимых на складах товарно-материальных запасов. Это достигается благодаря тесному сотрудничеству и постоянному обмену информацией с поставщиками через интернет-портал компании, которым могут пользоваться не только поставщики, но и аффилированные с компанией производители электроники. Таким способом была увеличена скорость и снижены затраты на доставку. Информационная система комплекса соединена с SCM-системой, что позволяет поставщикам прогнозировать свою деятельность. Они получают информацию в виде графиков производства на ближайшие три месяца с указанием сколько, когда и каких компонентов потребуется.

За три дня до того, как детали должны поступить на сборочную линию, компания окончательно подтверждает производственные планы. Об этих планах Samsung Electronics извещает поставщиков за 20 недель, а дополнительные проверки за три дня нужны, чтобы держать партнеров в тонусе: поставщики действуют по плану, но если понадобится, они должны быть готовы предоставить компоненты вне графика. Если нужно, поставщики могут объединять усилия.

Samsung Electronics закупает основные компоненты (полупроводники, дисплеи, модули камер и др.) у других компаний группы и определяет, какие детали и материалы необходимо приобрести у сторонних производителей. Это нужно для достижения нескольких целей: повышения производительности труда и снижения затрат за счет использования собственного потенциала Samsung, передачи актуальных ноу-хау партнерам и повышения конкурентоспособности всей цепочки создания стоимости.

Производство

Основной источник конкурентоспособности Samsung Electronics – производственный потенциал компании. Альфа и омега всех производственных возможностей компании – SCM-система и глобальный центр управления (Global Operations Center, GOC). Они обслуживают все подразделения, непосредственно задействованные в изготовлении продукта. Продажи и производственный график планируются на 20 недель, а коррективы вносятся еженедельно. Каждый вторник во второй половине дня глобальный центр управления устанавливает или обновляет производственные планы для всех площадок. Эти планы глубоко детализированы – на три дня вперед подтверждается тип и количество продуктов, которые должен произвести каждый работник каждой производственной линии (см. рисунок 4.5).

Система строго выдерживается, ведь малейшее ее нарушение неизбежно приведет к сбоям в действиях партнеров и даже может подорвать эффективность всей цепочки создания стоимости.

Когда речь заходит о типах и количестве производимой продукции, заводы обязаны ориентироваться на требования офисов продаж. Довольно сложно понять, какую именно продукцию следует выпускать 36 площадкам, расположенным в разных странах, и что из произведенного могут реализовать 63 офиса продаж. Поэтому в компании введено правило: производства без обсуждения выполняют любые требования офисов продаж. Более того, базовый принцип философии Samsung предписывает строго следовать потребностям рынка и клиентов. Через полгода после введения этого принципа Samsung Electronics была способна удовлетворять 98 % запросов офисов продаж, а те, в свою очередь, старались прогнозировать продажи как можно точнее.