Читать книгу "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг"

что он не понял требований конечного продукта и что можно изыскать возможность использовать этот материал;

что проблема в технических условиях на материал, их разрабатывали для совершенно другой области, и в данной ситуации применять ТУ не имеет смысла. Отложите материал для использования где-нибудь еще или попробуйте его продать; можно продать его обратно продавцу (обычно с потерями). Купите материал, подходящий для данной цели.

4. Материал из складских запасов. Использование таких материалов приводит к следующему:

1) Материал закуплен и хранится, ожидая своего часа. К сожалению, материал во многих случаях поступает из неизвестных источников. Часть материалов могут оказаться дефектными. Поскольку производитель материала неизвестен, единственный безопасный способ – 100 %-ная проверка. Лучше избегать запасов, за исключением тех случаев, когда они защищают от повышения цен или от неизбежной забастовки.

2) Материал куплен для производства, но использоваться не будет. Примеры: а) производство прекратилось; б) потребитель аннулировал заказ до начала работы; в) потребитель заказал 2000 изделий, а материала хватит только на 1000; это его не устраивает, он не может ждать, пока будет куплен дополнительный материал, в итоге заказ аннулируется; г) потребитель получит продукцию слишком поздно: закончится сезон – потребитель отменяет заказ. Есть несколько возможных решений для проблем такого рода. Первое – продать материал обратно поставщику. Второе – отправить материал на склад в надежде, что позже для него найдется применение. Еще одна возможность – позвонить вашему конкуренту: вдруг он как раз ищет именно такой материал.

Бухгалтерия компании получит точные данные по категориям 3 и 4, но очень мало компаний имеют более или менее ясные идеи относительно величин категорий 1 и 2.

По моему опыту, категория материалов под номером 3 (непригоден к использованию) очень мала, менее чем 1 % от общих затрат на закупку материалов. Что же касается затрат на категорию 2 (используется ввиду крайней необходимости), то, как бы велики они ни были, эти расходы все же гораздо меньше потерь от попытки их использовать.

Единственный в своем роде[21]

Всякая вещь – единственная в своем роде. На свете существует гораздо больше изделий, которые можно считать единственными в своем роде, чем можно было предположить. В самом деле, практически все, что производится, единственное в своем роде, как мы видели из пункта 5. Мы обычно думаем о доме, что он неповторим; то же можно сказать о ковре в офисе, о рояле в вашей гостиной. Заводской цех создает единственный в своем роде продукт, делает ли он один предмет или две сотни одинаковых изделий. Конкретная модель автомобиля неповторима: после того как она запущена в производство, мало что может повлиять на желание или нежелание ее покупать. Это все равно что изменить конструкцию уже построенного линкора. Компания может построить 6 самолетов определенной конструкции или 37. Все они неповторимы. Попробуйте-ка сдвинуть с места возводимое здание. Любые изменения дороги.

Станки, купленные однажды, становятся частью движимого и недвижимого имущества. То же самое происходит с домами, роялями, зданиями, автомобилями, самолетами.

Как проверить боевой корабль?

Замечание. Читатель может вспомнить заметку о цехе

Пример 1. Двигатели самолета запущены. Мы скоро оторвемся от земли и направимся из Нешвилла в Вашингтон. Все готово, если не считать заминки, возникшей из-за того, что девять человек теснятся в проходе и ищут свои места. Бортпроводник умоляет их сесть хоть куда-нибудь. Почему же они стоят? Они пытаются найти свои места. Номера рядов обозначены слишком мелкими цифрами, чтобы их можно было легко рассмотреть из-за ярких светильников. Кто же спроектировал самолет стоимостью несколько миллионов долларов, не уделив внимания пассажиру? Но кто-то же сделал. Кто же его купит? Но кто-то же купил.

Пример 2. Спросите любого, кто разбирается в авиаперевозках, о трудностях с перенесением багажа с одной авиалинии на другую в большинстве наших аэропортов. Пассажир делает пересадку, а багаж нет. Багаж едет дальше, увеличивая затраты авиалинии и создавая массу неудобств для пассажира. Кто же проектировал аэропорт без учета проблемы переноса багажа с одной линии на другую? Вот что бывает, когда руководство аэропорта пытается снизить затраты, не учитывая их в совокупности, включая эксплуатационные расходы.

Рис. 6. Лампочки в коридоре отеля не позволяют сразу вставить ключ в замочную скважину

Пример 3. Это отель (рис. 6), почти новый, лампочки в коридоре расположены так, что замочная скважина в двери оказывается в тени. Постояльцы жалуются, но менеджер не в силах помочь. Он получил эту проблему в наследство. Он не может перестроить отель. Люди решали эту проблему на ощупь. Ни один, насколько я знаю, не провел ночь в коридоре из-за того, что не смог попасть в свою комнату. Какой же архитектор мог быть так невнимателен к потребителю? Он нашелся. А какой покупатель здания допустил такие же промахи? И он нашелся. (Далее об этом в главе 7.)

Пример 4. По конвейеру на высоте 2 фута над полом движутся стеклянные сосуды с пищей. Сосуды падают, разбиваются, и их содержимое разлетается по полу. Кое-что попадает и под конвейер. Чтобы собрать сор, человек должен быть ростом менее двух футов, иначе ему придется ползать на коленях по битому стеклу, чтобы добраться до того, что попало под ленту. Какой архитектор или инженер мог полагать, что убирать в доме никогда не надо? Но и такой нашелся.

Пример 5. Какая компания построила самолет без индивидуальных лампочек для чтения над креслами пассажиров? Самолет стоит миллионы долларов и хорошо спроектирован (я надеюсь) с инженерной и аэродинамической точки зрения, но, похоже, авиалиния разменяла комфорт пассажиров на доллары. Какие же авиакомпании купили несколько таких самолетов, не задумываясь о нуждах пассажиров? И такие нашлись.

Глава 3

Болезни и препятствия

Истреблен будет народ мой за недостаток знания.

Осия 4:6

Цель этой главы. 14 пунктов из главы 2 составляют теорию менеджмента и должны послужить делу преобразования западного стиля руководства. К сожалению, на пути к коренным изменениям стоят смертельные болезни. В этой главе мы попытаемся понять, в чем заключается их смертоносное воздействие. Увы, для избавления от них потребуется полная «встряска» западного стиля руководства (например, излечение от страха перед поглощениями и склонности к краткосрочной прибыли).