Читать книгу "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг"

На любом шаге цикла Шухарта может потребоваться статистическая методология для экономии, быстроты и защиты от ложных выводов, проистекающих из неспособности обнаружить и количественно оценить эффекты взаимодействия.

Эффект предложенных изменений иногда можно изучить с помощью вычислений на бумаге, или путем имитационного моделирования, или рассматривая варианты инженерных чертежей и избегая, таким образом, реального экспериментирования. Примеры такого рода появятся в главе 15, где простые вычисления в сочетании с элементами теории вероятностей показывают, стоит ли проводить контроль для минимизации общих затрат, и, если стоит, то где.

Другой простой пример изменений привел доктор Айвар Френсис на семинаре в Институте У. Эдвардса Деминга в Новой Зеландии в августе 1985 г.: давайте увеличим продолжительность кофейной паузы с 15 до 30 минут. Результат: экономия времени и отсутствие толкучки. Объяснение: 15 минут недостаточно, чтобы 350 человек выпили кофе и вернулись в зал. Дайте 30 минут, и всем хватит времени, чтобы выпить кофе и вернуться на место.

Теперь цикл изменений может охватить три или больше стадий процесса, чтобы улучшить его путем изучения взаимодействий изменений, вводимых на одной или нескольких стадиях; это вновь делается на основе цикла Шухарта.

6. Каждый может принять участие в работе команды. Цель команды – улучшать вход и выход каждой стадии. Команда может состоять из людей, работающих в разных подразделениях. У команды есть потребитель.

Каждый в команде имеет возможность предлагать идеи, планы и числа; но все должны быть готовы к тому, что их самая любимая идея будет «потоплена» при поиске консенсуса в команде. И к ней можно будет вернуться снова только на следующем цикле. Хорошая команда обладает коллективной памятью.

На следующих встречах люди могут уже не возвращаться к тому, что они сделали на предыдущей встрече, и начать с чистого листа с более ясными идеями. Это признак прогресса.

7. Вступите на путь построения организации качества, как показано на рис. 61 и в сопровождающем этот рисунок тексте. Этот шаг требует участия профессиональных статистиков.

Любой группе или команде нужно иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связать инициативу.

Таким образом, каждый увидит, что может сделать он, а что – только высший менеджмент. Для этого Эдвард Бейкер из компании Ford Motor сформулировал следующие вопросы.

Вопросы, призванные помочь команде взять старт

Ваша организация:

А. Где расположен ваш отдел в общей организационной структуре?

Б. Какие товары и услуги вы производите и оказываете?

В. Как производится этот товар и оказывается услуга, т. е. какие используются процессы?

Г. Что случилось бы, если бы ваша организация (группа, секция, отдел) вдруг перестала производить эту продукцию и оказывать услуги?

Вы:

А. Какие задачи вы выполняете в отделе? В чем состоит ваша работа?

Б. Что вы создаете или производите, т. е. что является результатом вашей работы?

В. Как вы это делаете? (Дайте общее описание того, что вы делаете.)

Г. Откуда вы знаете, получились ли у вас хорошие или плохие результаты (существуют ли стандарты или критерии хорошей работы)?

Д. Как были установлены эти стандарты?

Вопросы, касающиеся ваших потребителей:

А. Непосредственные потребители.

1. Кто непосредственный потребитель товара или услуги, которые вы производите или оказываете? (Это ваш потребитель.)

2. Как ваш потребитель использует то, что вы производите?

3. Что произойдет, если вы допустите ошибку?

4. Как на ваши ошибки отреагируют потребители?

5. Как вы узнаете о том, удовлетворили ли вы запросы ваших потребителей (от потребителей, от босса или из отчетов)?

Б. Промежуточный и конечный потребитель.

1. Насколько далеко (от вашего непосредственного потребителя) вы можете проследить эффект от того, что вы сделали?

Вопросы, касающиеся ваших поставщиков:

А. Кем инициируется ваша работа (указание начальника, запрос потребителя, собственная инициатива)?

Б. Кто поставляет вам материалы, информацию, услуги и другие средства, которые нужны для выполнения вашей работы (начальник, потребитель, коллега – из вашей бригады, люди из других подразделений)?

В. Что будет с вами, если ваши поставщики не сделают своей работы?

Г. Есть ли у них стандарты качества их работы?

Д. Как их ошибки повлияют на вашу работу?

Е. Как они обнаруживают, удовлетворили ли они ваши потребности или требования? Вы с ними сотрудничаете? Выполняете ли вы свои обязательства по отношению к ним?

Жизнь продолжается. Стрелки часов стремительно движутся в сторону лучшего качества и условий, когда каждый сможет гордиться хорошо выполненной работой. Близится время, когда люди всего мира будут работать в гармонии друг с другом. Мы видим, что новые сотрудники и те, кто вернулся к нам, настроены скептически, не способны поверить, что качество – высший приоритет, здесь и всегда. (Вклад Хуаниты Лопез с завода Fiero отделения Pontiac Motor.)

Варианты отсутствия информации о показателях качества входящих материалов. Каждая партия материалов, поступающих на завод, относится к одной из следующих четырех категорий.

1. Используется в производстве без проблем.

2. Используется в крайнем случае, поскольку не соответствует требованиям производства и конечной продукции, при этом неизбежны потери материала, или затраты на исправления, или и то и другое. Пример: строительный блок с вмятиной в верхней части, которую придется заделывать цементом. Перед использованием требует ремонта. Другим примером служит панель (внутренняя или внешняя), окрашенная неравномерно. Часть материала придется отбраковать с потерями времени и материала или рисковать тем, что конечный продукт окажется бракованным.

В другом примере лишь один продавец был способен производить требуемый материал, но, чтобы выполнить крупный заказ, компания поручила изготовить такой же материал другим продавцам, которые, как выяснилось, не способны достичь желаемого качества. Тем не менее этот материал пришлось использовать, что привело к переделкам и потерям.

3. Совершенно негодный, по мнению начальника производства, материал. Способ решения в этом случае – организация встречи начальника производства с заказчиком, возможно, также с экспертом из лаборатории. Эти люди могут решить:

что начальник производства прав и материал действительно не годен; надо вернуть его продавцу;