Читать книгу "Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа - Артем Владимирович Вахрушев"

агентства «Индиго» выглядят так, как показано на рис. 8.2. На мой взгляд, это необходимый минимум.

Рис. 8.2. Корпоративные стандарты

Пробежимся по стандартам туристического агентства.

1. Инструкция по работе с инструкцией. Коротко рассказываем, для чего и что нужно и где это искать.

2. Миссия – заезженный термин, но она нужна. У нас все просто: мы продаем радость и предвкушение, а не путевки. Полезен раздел «Преимущества и отличия от других турагентств», чтобы подчиненные не придумывали ответ на вопрос: «А почему я должен покупать у вас?»

3. Сервисный стандарт. Работа с клиентом – основа любого бизнеса.

4. Работа с договором тоже важна. Уговаривать клиента можно бесконечно, но через три встречи он должен подписать договор. Как этого добиться? Читаем стандарт!

5. Как работать с деньгами. Как принять наличные средства? Пробить чек? Инкассация в банк? Расчеты по безналу? Работа с терминалом? Безопасность и материальная ответственность? Все в этом стандарте.

6. Какие скидки и кому имеет право делать менеджер? А как их избежать или минимизировать? Когда мы объяснили менеджерам, что, делая скидку свыше 5 тыс. руб. при комиссии с одной сделки в 10 тыс. руб., они наносят компании убыток, многие не поверили: «Это же всего 5% от стоимости тура в 100 тыс. руб. А в других агентствах скидки 20%!» Пришлось провести полный курс по ценообразованию через себестоимость и показать, что такие агентства убыточны.

7. Крайне полезный раздел – борьба против скидок и т. д. Вообще возражений у клиентов множество: дорого, у конкурентов дешевле, дайте скидку и т. д. У нас есть ответы, разработанные опытными турменеджерами и профессиональными психологами. Конечно, они не дают стопроцентной гарантии, но точно увеличивают ваш финансовый результат.

8. Рефлексию никто не отменял. Помните, что приобрести нового клиента более затратно, чем удерживать постоянного. А удержать можно даже после отрицательного отзыва. Как? Читаем соответствующий стандарт!

9. А вот и наша CRM-система: учимся работать и работаем только в ней. Когда мы начали внедрять ее в 2009 году, сотрудники взвыли и наперебой доказывали, что вся эта автоматизация неудобная и только увеличивает трудозатраты. Готовьтесь, это будет у 80% персонала. Возможны открытый саботаж или итальянская забастовка. Успех зависит только от вашей воли как руководителя и от личного примера. А то, что это повысит эффективность вашего бизнеса (а следовательно, и прибыль), несомненно. Кстати, когда я в качестве эксперимента через полгода после внедрения CRM отрубил ее на сутки, сотрудники снова взвыли, но теперь они требовали ее включить (ведь с ней, оказывается, удобнее и эффективнее!).

10. Изучение отельной базы (кстати, тут ошибка в названии в нашем документе). Каждый менеджер уже через месяц должен знать минимум 200 отелей в пяти основных странах. Дальше больше.

11. Нарушения технологии. Какие действия предпринимаем?

12. Чрезвычайные ситуации. Они бывают разные: задымления, неадекватные товарищи (особенно осенью и весной) и т. п. Как действовать? Ничего не надо придумывать, все описано в соответствующем стандарте.

13. Нормативка: как же без нее. Читаем, применяем, обновляем.

14. Учиться, учиться и еще раз учиться. В том числе инфотуры и семинары от операторов. Это не право, а обязанность сотрудника. Например, «тяжелейшая» командировка на Бали или Канары для изучения отельной базы, естественно, за счет компании.

15. Кто поможет быстро стать эффективным менеджером? Конечно же, наставник. Особенно в первые три месяца. А потом и ты обязан стать наставником. Но раз это обязанность, то компания платит за наставничество. Сколько? Смотрим следующий пункт.

16. Система стимулирования и оплаты труда. Основа – прозрачная, белая и пушистая зарплата выше рынка. Но ее нужно заслужить. И много-много прочих «плюшек»: оплата инфотура, возможность допзаработка, понимание, как стать через год руководителем офиса, а на новогоднем корпоративе и в день рождения компании сам владелец холдинга жарит вам шашлыки и говорит комплименты. И это еще не все. Чтобы понять полную картину, читаем стандарт.

Все описанные в кейсе документы (если их действительно качественно составить, а потом качественно работать по ним), сколь бы меркантильно это ни звучало, направлены только на одно: максимизацию вашей прибыли. Чем комфортнее сотруднику, тем больше денег он вам приносит. Наша прибыль после внедрения стандартов и CRM-системы увеличилась в полтора раза. Чего и вам желаю.

Безусловно, описывая процессы, необходимо соблюдать баланс. Не всегда нужны многотомные регламенты, как в банках. Для начала достаточно нескольких детальных должностных инструкций. Важно помнить, что от четкого понимания последовательности действий зависят и принятие эффективных управленческих решений, и координация работы сотрудников или структурных подразделений, и полномочия менеджеров и их подчиненных, в том числе возможность делегирования.

Должностная инструкция

Должностная инструкция – это прежде всего инструмент управления сотрудником, объясняющий, что требуется делать. Она должна быть конкретной, понятной и краткой: двусмысленным или противоречивым документом невозможно руководствоваться, а многостраничный утомительно читать, в нем трудно ориентироваться и, соответственно, легко пропустить что-то важное. Ну и точно не стоит использовать метод «скачать из интернета и распечатать»: должностная инструкция составляется под конкретную должность, функционал которой обеспечивает какой-либо бизнес-процесс именно вашей организации. Когда вы бездумно заимствуете инструкцию, основанную на чужих бизнес-процессах, вы не осознаете, как эффективно выстроить свои.

Должностную инструкцию легче всего формировать по принципу «3 + 20». Суть в том, чтобы в трех – пяти пунктах описать всю работу, которую выполняет специалист. Это его функционал. А потом в 20 фразах расписать ее более подробно, в виде должностных обязанностей.

Вернемся к нашему примеру IT-компании. Чем же должен заниматься наш специалист по вводу данных? Сформулируем его задачи в трех фразах.

1. Выбирать контакты в справочниках согласно указанному маркетинговому портрету.

2. Заносить их в систему.

3. Направлять приветственное письмо (шаблон в наличии) по указанным в контактах адресам электронной почты.

Вроде бы все. А теперь немного углубимся в формализацию. Например, распишем пункт 2.

2.1. Включить компьютер (по завершении работы он, как и все электроприборы в офисе, должен быть выключен).

2.2. Ввести пароль и войти в систему.

2.3. Создать клиентскую карточку.

2.4. Занести в нее наименование компании, ее организационно-правовую форму, ФИО руководителя, телефоны, электронную почту, вид деятельности.

2.5. Сохранить данные в системе.

2.6. Позвонить секретарю компании и проверить актуальность занесенных данных.

2.7. Убедиться, что данные сохранены.

2.8. Занести информацию в отчет.

Кто-то спросит: «Мы что, для дурака составляем должностную инструкцию?» Конечно, нет, но принцип «чтобы даже дурак понял» – один из основополагающих при описании бизнес-процессов. Пишите понятно, последовательно и в меру подробно. И главное – описывайте реальный бизнес-процесс. Вместо текста можете использовать схемы, таблицы, скриншоты, видеофайлы и даже