Читать книгу "Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность - Джон Терни"

Вообще одна серьезная угроза работает лучше многочисленных мелких. Продуктовая компания поняла это, раскрыв неприятный случай саботажа.

Откровение чипсов

В 1969 году компания «Фрито Лей» наняла кукловода Джима Хенсона, чтобы прорекламировать новый бренд толстых картофельных чипсов «Munchos». Хенсон показал их привлекательность с помощью куклы по имени Арнольд, фиолетовой, лохматой и ненасытной. Между довольными стонами из-за «Munchos» она съедала целую пачку чипсов вместе с упаковкой. Это была хорошая реклама. Кукла позже стала Коржиком в «Улице Сезам». А еще у рекламы был запоминающийся слоган: «Munchos – не так просты!»

Но вскоре некоторые покупатели обнаружили новое истинное значение слогана. «Фрито Лей» начала получать письма от клиентов, которые наслаждались «Munchos», пока не засовывали руку в пакет и не находили чипс с надписью черным маркером «ПОШЛИ ВЫ». И в этот момент клиенты теряли аппетит. Да, «Munchos» не так просты, но это уже слишком.

Руководители «Фрито Лей» рады не были. Они принесли извинения и выследили все оскорбительные чипсы до завода в Далласе. Там рабочие доставали свежеприготовленную продукцию, писали оскорбления и клали чипсы на конвейер в зоне упаковки. Директор по обучению и развитию «Фрито Лей», Дик Гроут, отправился на завод, чтобы «разобраться с этими тупицами».

Он сделал вывод: не только рабочие были проблемой компании. «Фрито Лей», как и многие фирмы, использовала бюрократическую систему под названием «прогрессивная дисциплина», чтобы разбираться с нерадивыми сотрудниками. За первый проступок наказывали «вербальным предупреждением» и записью в деле. После этого сотрудник никак не мог ее убрать. Следующий проступок автоматически приводил к письменному предупреждению. Руководитель вызывал нарушителя к себе, передавал ему напечатанный выговор и просил подписать. Сотрудник, пораженный критикой, обычно отказывался. Тогда начальник делал еще одну черную пометку в его деле и отправлял разгневанного человека работать дальше.

За еще одно нарушение (оно обычно не заставляло себя ждать) рабочего автоматически отстраняли от работы на три дня, что уменьшало еженедельный доход его семьи. Он возвращался на работу еще более злым, и руководителю все сильнее хотелось избавиться от него. За девять месяцев до приезда Гроута 58 из 210 рабочих уволили, создав таким образом токсичную атмосферу на заводе.

Гроут не видел, как «прогрессивная дисциплина» поможет компании избавиться от записочек в чипсах. Идея словно бы скатилась до старой шутки о приказе руководства: Порка будет продолжаться, пока не поднимет моральный дух.

Гроут поговорил с начальниками и узнал, что им тоже не нравится эта система. Им надоели стычки с работниками, которые часто оказывались их друзьями и соседями. Их супруги общались, а дети вместе играли в Маленькой бейсбольной лиге. Не желая портить дружбу автоматическим наказанием, начальники часто игнорировали нарушения. Но вскоре доходили до точки кипения и хотели уволить сотрудника. Так начинался официальный процесс, и все его стадии проходили очень быстро, отчего работник имел полное право злиться на несправедливость.

Гроут предложил отказаться от такой системы и запретить мелкие наказания. Вместо этого, когда рабочий ошибался в первый раз, то встречался с менеджером, который делал «Первое напоминание». Он обращал внимание на ошибку, объяснял ожидания компании и подсказывал работнику, как правильно выполнять обязанности.

Именно эту технику мы рекомендовали в последней главе: обратите внимание на недочет, но потом подробно объясните, как все исправить.

Если рабочий оправдывал ожидания следующие полгода, нарушение удаляли из его дела. Если нет, назначали еще одну сессию обучения – «Второе напоминание» – после которой рабочему нужно было целый год работать идеально, чтобы стереть замечание из личного дела.

Если он снова портачил, его отправляли домой на день – но объясняли это не наказанием, а «Перерывом для принятия решения». Работнику платили как обычно, но этот день он должен был потратить на размышления о будущем в «Фрито Лей» и одной огромной угрозе будущему.

– Оплачивая выходной, компания демонстрировала, как серьезно воспринимает ситуацию, – вспоминает Гроут. – Начальник сказал бы работнику: «Мы уже раньше обсуждали эту проблему, и ты согласился взять на себя ответственность. Мы хотим, чтобы ты воспользовался этим днем и решил, действительно ли хочешь работать здесь. Если уйдешь, мы не станем сердиться. Но если решишь вернуться, а мы на это надеемся, тебе следует понимать: еще одна проблема приведет к увольнению».

Предложение Гроута представители компании встретили со скептицизмом. Им казалось, что отказ от мелких наказаний – это опасно и безответственно, а оплаченный выходной звучит совсем странно. Разве так начальники не утратят влияние? Разве хорошим рабочим будет приятно, что безответственного награждают оплаченным выходным? А если кто-то будет специально все портить, чтобы получить выходной? Но страхи оказались беспочвенными. Как Гроут и надеялся, враждебность ослабла, когда работники почувствовали ответственность за свои действия и перестали злиться на начальство.

Во время собеседований с ними Гроут выяснил, что компетентные рабочие не возражали против оплачиваемого выходного для проблемного коллеги. Их не волновали методы поддержания дисциплины, если начальники решали проблему быстро. А они так и делали, ведь столкновения стали не такими враждебными. «Начальники были готовы вмешаться заранее, – говорит Гроут, – потому что новая система сняла с них черную шляпу и заменила ее белой». И хотя работников больше не ждало автоматическое наказание, угроза потери работы была эффективна.

За первые несколько лет внедрения новой системы количество увольнений сократилось на две трети, с пятидесяти восьми до девятнадцати. На следующий год уволили только двоих. А клиенты «Фрито Лей» перестали доставать оскорбительные записки из пакетов «Munchos».

С тех пор организации по всему миру приняли систему Гроута – «Дисциплину без наказания». Она использует долговременную власть плохого, избегая мелких наказаний. Начальники «Фрито Лей» боялись стать плохими парнями, ведь никто, кроме злодея, не захочет назначать выговор. А иногда это только мешает общей работе. Угроза может быть практичнее, и система Гроута не единственная в своем роде. Есть еще один метод под названием «Дисциплина на паузе». В такой системе наказание назначают, но откладывают. Работнику могут дать две недели неоплачиваемого отпуска, но только через шесть месяцев, а если до того момента человек будет работать хорошо, наказание отменят. Сотрудник не будет злиться и думать о мести, а сосредоточится на попытке избежать наказания.

В идеале он еще испытывает вину – недооцененную эмоцию. Хотя ее часто считают личным неврозом – внутренним проклятием, в котором обычно обвиняют католических монахинь, еврейских матерей и азиатских родителей, – она служит важной социальной цели. Большинство других негативных эмоций снижают продуктивность людей. Но вина может быть полезной, как показали Баумайстер, Джун Таньи, Фрэнсис Флинн и другие.