Читать книгу "Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность - Джон Терни"

Предпочтение истеблишментом сферы образования метода морковки, а не кнута еще заметнее в кампусах колледжей, где философия «наградим всех» уже стала нормой. В начале 1960-х, когда студенты тратили на учебу сорок часов в неделю, средней оценкой была тройка (С). В наши дни они учатся лишь двадцать семь часов, а самая распространенная оценка – А (5). Снова же это не связано с тем, что студенты стали умнее.

Тесты критического мышления обнаруживают, что дети сегодня учатся слабее, чем раньше.

Одно безжалостное исследование 2011 года показало, что за первые два года почти половина студентов колледжа не продвинулась в критическом и комплексном мышлении или письме. А треть вообще добилась прогресса лишь к выпускному году. Дальнейшее исследование подтвердило, что отсутствие прогресса мешало им после колледжа: таким студентам было трудно удержаться на хорошей работе. Но, несмотря на это, они не выказывали разочарования и не жаловались, что зря потратили деньги на образование. Наоборот, обычно они были довольны обучением, ведь получали много хороших оценок.

Дети ничему не научатся, если не указывать им на ошибки, и ничто так не поможет запомнить урок, как наказание.

Мы не призываем возвращать викторианские практики – хорошо, что избиение больше не практикуют, – но советуем использовать больше палок и меньше морковки.

Процесс обучения станет приятнее для всех, если будет основан на наградах. Но это замедлит обучение, и детям в итоге будет только хуже. Если вы хотите, чтобы ваши чада хорошо вели себя в ресторане, вам нужно наказывать их за каждую выходку, а не пытаться подкупить, чтобы они стали вежливыми. Если вы запретите им заказать десерт или заставите взять тайм-аут (подумать над своим поведением), то больше повлияете на них, чем если дадите лишний раз лакомство. Правильно – награждать детей за хорошие отметки, например давать бонусные наличные за каждую пятерку. Но тогда вы должны и забирать часть карманных денег за плохие отметки.

Некоторые школы пробовали бороться с повышением оценок, ограничив количество пятерок, но эти попытки оказались провальными из-за общего сопротивления учеников и учителей (которые боялись, что дети отомстят им плохими отзывами в интернете). Ученики заявляют (не без причины), что из-за этого теряют конкурентное преимущество, ведь другие школы завышают оценки. Более практичной кажется реформа «правдивые оценки». Вместо того чтобы просто поставить отметку ученику, нужно выявить средние оценки по каждому предмету и в целом сравнить ученика с его однокашниками.

Это не только даст магистратурам и работодателям представление о способностях человека, но и компенсирует разницу между дисциплинами. (За гуманитарные предметы в среднем получают оценки почти наполовину выше, чем за науки.)

Пока только некоторые школы приняли реформу, но мы надеемся, что на другие колледжи повлияют ученики, родители, магистратура, рекрутеры и чиновники (например, законодатели в Техасе продвигают требования «честных» табелей в государственных университетах). В то же время мы гордимся усилиями таких профессоров, как Харви Мэнсфилд, который ведет свою кампанию против инфляции оценок. Он преподает политическую философию в Гарварде, где средняя оценка – A с минусом (5 с минусом). Мэнсфилд ставит студентам две оценки: одна официальная, для табеля, обычно 5, а вторая, обычно более низкая, отображает их настоящие успехи. Это не такое уж наказание, но все равно лучше, чем просто очередная пятерка.

Морковка в шкуре кнута

Не все получают награды в мире взрослых, но и тут менеджеры предпочитают морковку кнуту. Стандартный стимул для сотрудников – премия в конце года, ведь это якобы лучший способ мотивации. Но давайте рассмотрим, что экономисты обнаружили, когда проверяли этот принцип в маленьком городке возле Чикаго.

Они предложили учителям из Чикаго Хайтс (района, где в основном учатся слабые по успеваемости дети из малообеспеченных семей) два стимула. Педагогам назначили премии в 4000 долларов на человека (8 % от обычной зарплаты), которые зависели от результатов математических тестов учеников. Одной группе учителей начальной и средней школы пообещали надбавку в обычном виде в конце года, но это их не мотивировало. Баллы их учеников особо не выросли.

Другим учителям сделали авансовый платеж в начале года – 4000 долларов каждому. Эта сумма равна стандартной премии. И они подписали контракт, который обязывал выплатить незаработанную часть в конце года.

Их финансовый стимул был таким же, как у первой группы, но был представлен как наказание. Именно это имело значение.

Оценки их учеников по математике значительно выросли, потому что учителя не хотели отдавать деньги в конце учебного года.

Так нужно ли компаниям переходить с традиционных премий на систему авансовых выплат? Это должно улучшить продуктивность, по крайней мере, на короткое время, ведь сотрудники станут трудиться старательнее, чтобы не заработать взыскание. Но эта система может создать проблемы. Как компании заставить сотрудника вернуть деньги? Нужно подписать договор в самом начале, но это подразумевает адвокатов и другие трудности. А если в конце года у человека не будет этих денег? Можно забрать его будущую зарплату, но вдруг это подтолкнет сотрудника к увольнению? Даже если в конце года он сумеет выплатить взыскание, какой менеджер захочет быть Скруджем в сезон отпусков?

Но всегда есть способы переосмыслить премии, которые используют власть плохого, как, например, в стратегии, протестированной Джоном Листом из Университета Чикаго – экономистом, изучавшим бонусы учителей в Чикаго Хайтс. Эксперимент проводили на фабрике Wanlida в Нанкин, Китае, где делали электронные фоторамки. Работникам предложили дополнительные 80 юаней в неделю (тогда это было 12 долларов, более 20 % от зарплаты), если они увеличат количество производимого товара. Некоторым пообещали добавить бонусом 80 юаней в конце недели, только если они достигнут цели. Другим сказали, что их зарплату повысили на 80 юаней, но эту надбавку будут вычитать из оплаты каждую неделю, если они не справятся с задачей. Предложения звучали по-разному, но по сути были одинаковыми: если вы добьетесь цели, то получите надбавку.

Оба предложения мотивировали работников, но опять имела значение формулировка. Подход, представленный как наказание (вычет из зарплаты), привел к большей продуктивности, чем премия. Эффект длился многие недели, обеспечивая рабочих дополнительными выплатами и улучшая показатели компании.

Повышение продуктивности сотрудников обходится дешевле, чем наем новых, поэтому предельные издержки производства снизились на 7 %.

В отличие от школьной системы Чикаго Хайтс, фабрика электроники смогла применить власть плохого, не изображая Скруджа и не отталкивая рабочих. Ей не пришлось заставлять сотрудников возвращать деньги: одной мысли об уменьшении зарплаты было достаточно. Вот один из плюсов наказания: оно имеет такую власть, что часто его даже не приходится применять.

Награды нужно выдавать постоянно, а единственная угроза наказания может оказать долгосрочное влияние на людей.