Читать книгу "Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков - В. Чан Ким"

Новая картина стала отправной точкой, от которой в EFS отталкивались при принятии решений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался только идеям, призванным помочь компании перейти от старой кривой ценности к новой. Когда, например, региональные отделения попросили IT-отдел добавить ссылки на сайт – просьба, которая в прошлом была бы выполнена без каких-либо обсуждений, – IT-отдел попросил объяснить, как новые ссылки помогут приблизить EFS к ее новому профилю. Региональные офисы не смогли этого объяснить, и им было отказано в просьбе – ради соблюдения простоты и ясности в представлении информации на сайте. Аналогично, когда IT-отдел предложил высшему менеджменту внедрить многомиллионную систему управления, ее оценивали, руководствуясь главным образом критериями соответствия стратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.

Визуализация стратегии на корпоративном уровне

Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между структурными подразделениями и корпоративным центром по вопросам перевода бизнес-портфолио компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждым подразделением, появляется понимание, что представляет собой каждый конкретный бизнес в корпоративном портфеле. Более того, этот процесс нередко способствует распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

Применение стратегической канвы

Чтобы понять, из чего состоит этот процесс, давайте посмотрим, как использовала стратегическую канву корейская компания Samsung Electronics. Например, рассмотрим корпоративную конференцию – одну из тех, на которые собиралось по семьдесят и более топ-менеджеров во главе с президентом. Руководитель каждого подразделения проводил презентацию разработанной его подразделением стратегической канвы и плана ее реализации. Разворачивались довольно острые дискуссии. Руководители многих подразделений компании пытались доказать, что для них свобода самостоятельной разработки будущих стратегий была ограничена высоким уровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться. Представители подразделений, показатели эффективности работы которых оказались ниже среднего, утверждали, что выбора у них нет и лучшее, что они могут, – это делать предложения, аналогичные предложениям конкурентов. Ошибочность этого утверждения стала очевидной, когда стратегическую канву продемонстрировало одно из наиболее быстро растущих подразделений – производитель мобильных телефонов. Оно действовало в условиях самой жестокой конкуренции, но при этом ее кривая ценности сильно отличалась от остальных.

Samsung Electronics официально утвердила обязательное использование стратегической канвы при принятии ключевых бизнес-решений. С этой целью еще в 1998 году компания создала Value Innovation Program Center (Центр программ инновации ценности – VIP-центр). В то время Samsung Electronics стояла на перепутье. Все еще ощущая на себе последствия азиатского финансового кризиса 1997 года, компания, которой тогда управлял Джонг Йонг Юн, испытывала настоятельную потребность вырваться из конкуренции в сфере бытовых товаров и заняться созданием уникальных и менее затратных продуктов и бизнесов. Юн считал, что только так можно занять лидирующую позицию на рынке бытовой техники в будущем. Под влиянием нашей теории инновации ценности для этого и был создан VIP-центр{47}.

VIP-центр – пятиэтажное здание в составе огромного промышленного комплекса компании в городе Сувон (Южная Корея), где собираются участники основных межфункциональных групп, чтобы обсудить стратегические проекты под кодовыми названиями вроде «Радуга» или «Гавана»{48}. Как правило, основной темой для обсуждения становится стратегическая канва.

В год через VIP-центр в Сувоне проходит более двух тысяч человек и около девяноста различных проектов. Дизайнеры, инженеры, специалисты по планированию, программисты дни – и даже месяцы напролет – прорабатывают подробные описания новых товаров, которые помогут компании выйти в голубой океан. В центре имеется собственная команда, ядро, члены которого поддерживают проходящие проекты и ориентируются в первую очередь на инновацию ценности товаров следующего поколения, которые намерена создать компания. С помощью накопленных знаний в области инновации ценности центр помогает бизнес-подразделениям принимать решения по новым рыночным предложениям продуктов и услуг. Кроме того, Samsung Electronics открыла больше десяти VIP-филиалов, призванных удовлетворить растущие потребности подразделений компании. С той же целью ежегодно проводится корпоративная конференция «Инновация ценности» под председательством высшего менеджмента компании. На конференциях проводятся презентации лучших проектов в области инновации ценности, авторам проектов-победителей вручаются награды. Так, постепенно внедряя корпоративную культуру и стратегические нормы, помогающие перенести корпоративный портфель бизнесов из алого океана в голубой, Samsung Electronics формирует систему общения на одном языке{49}.

После создания VIP-центра компания Samsung успела пройти долгий путь. Продажи выросли с 16,6 миллиарда долларов в 1998-м до 216,7 миллиарда долларов в 2013 году, а вместе с ними достигла пика и ценность бренда. Сегодня Samsung Electronics входит в число десяти самых крупных мировых брендов{50}. Фокус на инновации ценности позволил компании поднять продажи, увеличить ценность бренда и стать лидером на рынке. В будущем в быстроразвивающейся высокотехнологичной отрасли производства бытовой техники у Samsung Electronics появятся новые соперники, продающие свой товар по низкой цене, а также нетрадиционные игроки, а значит, компании придется приложить еще больше усилий, чтобы вновь совершить прорыв в инновации ценности.

Руководители ваших бизнес-подразделений имеют достаточно хорошее представление о том, что происходит в других подразделениях компании? Очевидна ли внутри компании неэффективность обмена информацией о лучших стратегических практиках? Винят ли руководители плохо работающих подразделений в своих неудачах конкуренцию? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, попробуйте создать, а потом и обсудить стратегическую канву каждого бизнес-подразделения вашей компании.

Применение карты первопроходца – переселенца – колониста (ППК)

Визуализация стратегии поможет менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании – создатели голубых океанов – были первопроходцами в своих отраслях: не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходец», то можно более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесов.