Читать книгу "Успех. Лидер. Действие - Пьер Касс"

Пит в StepStone

Пит пришел в компанию в 1999 году на должность менеджера в мюнхенском офисе. В то время в Европе как раз появилось много сайтов по обработке вакансий. Пита пригласила на работу двоюродная сестра жены. Поначалу было очень интересно: царило время бурного роста, в компании действовала новая инновационная бизнес-модель. StepStone продавала концепции рекламы вакансий и подачи резюме онлайн немецким рекрутерам, ранее привыкшим получать от заинтересованного кандидата пять листов биографии, упакованных в папку. Так или иначе, спрос был большим, и StepStone с легкостью продавала возможность размещения вакансий и доступ к базе CV. Это была успешная битва в так называемой «войне за таланты». Идея была в том, что люди загружали свои резюме, а программа сама подбирала вакансии. С тех пор процесс StepStone заметно усовершенствовался.

Пит изучал маркетинг в университете, а потом получил магистерскую степень в бизнес-школе Сольве в Брюсселе. За время своей работы в компании он сменил несколько должностей. В 1999-м его назначили менеджером по международным продажам и отправили в Париж. Там он работал в команде с семью коллегами. Внутри структуры из 1500 человек команда взаимодействовала с клиентами вроде IBM, ABB, Еврокомиссией и многими другими международными организациями, интересовавшимися глобальным рынком талантов. Через два года, в 2001-м, компании пришлось заметно снизить активность из-за внешних экономических условий. Зато для Пита это время было довольно любопытным: каждый раз, когда кого-то увольняли, Пит получал повышение. Казалось, что ему везет… И, хотя времена были непростые и уверенности в завтрашнем дне не было ни у кого, Пит решил остаться. Ему нравилась работа, нравилась компания, нравился командный дух. В определенном смысле это время было захватывающим.

В начале 2008 года Пит стал главой международного подразделения онлайн-бизнеса. Руководя шестью сотрудниками, он нес ответственность за весь бизнес международного коммерческого поиска вакансий. Пит возглавил маленькую команду, члены которой обладали хорошо развитыми коммуникативными навыками. Все разговаривали на нескольких языках и были преданы делу. Средний возраст в команде составил 30 лет.

Каждый крупный контракт с международным клиентом передавался команде для изучения, разработки, презентации и исполнения. Пит и его команда помогали клиентам развивать международную деятельность онлайн. Для этого они установили всемирную сеть партнерских сайтов, развившуюся в общую компанию со многими владельцами, зарегистрированную в Германии[33].

Лидерство со вкусом

– Лидерство со вкусом – это создание соответствующей атмосферы, в которой команда может работать самостоятельно, – пояснил Пит, отвечая на очередной вопрос. – Разумеется, еще на стадии найма следует очень внимательно выбирать людей. Нужно быть уверенным в том, что кандидат вольется в команду. Затем вы создаете правильную среду, основанную на качестве.

– Что вы подразумеваете под качеством?! – спросила Джейн недоуменно. – И как вы создаете эту среду?

Джейн трудно было скрыть свое раздражение: слова Пита казались ей типичной болтовней о лидерстве.

– Конечно, сказать легче, чем сделать, – ответил Пит, чувствуя напряжение собеседницы. – Но очень ценно, когда лидер показывает подчиненным, как ему важно создать для них оптимальную среду, в которой им было бы комфортно. Лидерство со вкусом это не просто персональный стиль лидерства, это скорее философия, пронизывающая культуру компании.

Теперь Джейн была по-настоящему озадачена. Все это звучало как выдержки из поверхностных книжек по лидерству, которые печатаются ежедневно и стараются убедить читателей, что в них содержатся готовые и единственно верные ответы на все вопросы управления. Никаких ответов там нет, и чтение этих книг только еще больше запутывает человека. Она попросила Пита подробнее объяснить, как же именно устроено лидерство в StepStone. Он объяснил, что высший менеджмент делает особый акцент на эффективности, уделяя при этом внимание маркетингу.

– Видите ли, сигналы, поступающие сверху, задают тон в любой корпорации. Именно это и произошло в 2001 году… – Пит уже размышлял вслух.

Нынешний генеральный директор, англичанин, пришел в StepStone в 2001-м из компании, занимающейся программным обеспечением. Он оказался противоположностью своего предшественника. Поначалу он сосредоточился на цифрах и изучении культуры компании. Компания была не в лучшем состоянии, и, чтобы вернуть ее в норму, требовалось принять неприятные решения. Он урезал все лишнее, и около 900 человек потеряли работу. Он очень внимательно подошел к построению руководящей команды, и теперь все были на свои местах, команда была эффективной.

– Стиль лидерства в верхах резко поменялся с приходом нового руководителя, – продолжил Пит. – Лидерство в StepStone стало более жестким, в некотором смысле, более автократичным. Я уверен, что в те времена именно такое лидерство и было нужно компании. Обратной стороной медали стало то, что люди ждали сигналов сверху и боялись взять на себя инициативу. Это привело к недостатку личной ответственности. Пока мы не вышли на фондовый рынок, такой стиль был оправдан, но теперь рынок изменился, и потребовался новый стиль управления. Компании требовался организатор. Кто-то, кто сумеет внести порядок и сфокусироваться на эффективности. Компании был нужен тот, кто принимал бы сложные стратегические решения, но умел бы делегировать ответственность за исполнение и доверять людям.

– Тогда и зародилось «лидерство со вкусом» в StepStone? – спросила Джейн, строча в своем блокноте.

– Именно так, – кивнул Пит, – новый путь очень отличался от того, к чему мы все привыкли. И хотя людей приходилось увольнять, в некоторых случаях даже прекращая операции в целых странах, высшее руководство делало все таким образом, что люди понимали: это необходимо.

Джейн хотела узнать, какое влияние стиль лидерства, продемонстрированный высшим руководством, оказал на самого Пита.

– В какой же степени ваш личный стиль лидерства копирует стиль вашего начальства в StepStone? – спросила она.

– Я близок к людям и стараюсь быть уверенным в том, что у них есть все необходимое для работы, – ответил Пит. – Задачи ясны. Если людям нужна поддержка, они ее получают. Они знают, чего от них ждут. И у команды, и у каждого человека есть свои цели. Я слежу за тем, чтобы у людей были достаточные технические и коммуникационные навыки, чтобы этих целей достичь. Моя задача – в обеспечении всех условий: чтобы каждый работал вместе с остальными для достижения общих целей. Сотрудники приходят ко мне с конкретными техническими вопросами, когда им нужна помощь. Я скорее тренер, руководящий процессом, нежели человек, напрямую решающий чужие проблемы.

Вот как выглядит основа лидерской модели StepStone, так ее разъяснил Пит. Лидер обеспечивает поддержку, позволяющую остальным людям работать. Именно эту идею хотели продвинуть руководители компании. Затем Джейн вышла на тему доверия. Очевидно, что руководство могло доверять Питу, поскольку он был в команде с самого начала и знал бизнес. С молодыми же людьми, не имеющими его знаний и опыта, ситуация была иной. Вопрос был в том, как создать атмосферу доверия. Пит объяснил, что, по его мнению, лидер должен уметь ждать и прилагать усилия к созданию правильного климата. Джейн попросила привести пару конкретных примеров…