Читать книгу "Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов"

• Командообразование. Сплоченный коллектив, тимбилдинг являются одним из распространенных управленческих мифов. На деле же сплоченный коллектив далеко не всегда приносит пользу компании, а иногда просто противопоказан. Необходимость сплочения коллег определяется наличием командных эффектов в работе. Командным эффектом называют ситуацию, когда исходя из характера организации или работы между сотрудниками существует взаимозависимость. В таком случае хорошие межличностные отношения и взаимопонимание способствуют достижению высоких результатов. Но если внимательно приглядеться к работе отделов продаж, то часто можно обнаружить, что сотрудники отдела работают автономно друг от друга, а результаты работы одного сотрудника никак не зависят от результатов работы другого. Нужны ли при таких условиях командная сплоченность и, как следствие, командообразование для сотрудников отдела продаж? На мой взгляд, гораздо важнее развитие коллективного духа для сотрудников тех подразделений, которые совместно участвуют в различных подпроцессах продаж. Речь идет о сотрудниках отдела продаж и производства, специалистах по логистике, бухгалтерах, то есть о тех, от чьей совместной работы зависят значимые торговые результаты.

• Влияние на клиентов. Все сотрудники фронт-офиса, прежде всего продавцы, являются как бы визитной карточкой компании для ее клиентов. В каком-то смысле культура и социально-психологический климат внутри компании транслируются сотрудниками на клиентов. Вовлеченность или невовлеченность торгового персонала, так или иначе проявляющаяся в их поведении, воспринимается клиентами компании. Считается, что существует связь между степенью удовлетворенности сотрудников компании и удовлетворенностью ее клиентов. Это можно проиллюстрировать. Возьмем для примера цену товара/услуги. Если продавец считает, что цена завышена, то он невольно будет транслировать эту убежденность клиентам. Разумеется, покупатели не читают мысли менеджера, но сомнения относительно обоснованности цены будут оказывать влияние на его поведение: он будет неуверенно презентовать цену клиенту, старательно избегать обсуждения цен, легко сдаваться в ценовых переговорах. Соответственно поведению менеджера по продажам будут поступать и сами клиенты. Если эта негативная установка распространена среди менеджеров по продажам, то компания, весьма вероятно, в скором времени столкнется с отрицательной реакцией рынка на ее ценовое предложение, начнет продавать продукцию по стоимости, приближенной к установленным минимумам отпускных цен.

Теперь, когда нам известны задачи, которые должно решать вовлечение применительно к торговому персоналу, следует разобраться, какие инструменты нематериальной мотивации можно использовать. Всего рассмотрим шесть инструментов: три из них имеют достаточно универсальное значение, то есть применяются к различным категориям и группам сотрудников, а другие три подходят не для всех сотрудников компании, но удивительно хорошо работают в отношении торгового персонала.

Универсальные инструменты вовлечения персонала

Внутреннее информирование. Удивительно, но если задать руководителям вопрос, какие инструменты нематериальной мотивации им известны и какие из них они считают эффективными, то среди большого количества озвученных инструментов редко можно услышать о чем-то, хоть отдаленно напоминающем внутреннее информирование. При этом само внутреннее информирование входит (по итогам опросов) в число наиболее важных факторов удовлетворенности своим трудом. Этот фактор в то же время получает одну из низших оценок по шкале удовлетворенности. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, разберемся с самим понятием внутреннего информирования и определим, что оно из себя представляет как метод вовлечения.

Внутреннее информирование – это представление работнику информации о предприятии, не требующейся ему для выполнения его непосредственных обязанностей.

Вот ведь в чем дело! На каждом предприятии на момент начала выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также в ходе дальнейшей работы им что-то сообщается, что-то доводится до их сведения, но едва ли это можно назвать внутренним информированием. Нетрудно догадаться, что 90 % предоставляемой работникам информации – это сведения по делу, информация, необходимая для выполнения рабочих заданий: что делать, как делать, какие документы создавать, с кем взаимодействовать, кого слушаться, кому докладывать. Однако оказывается, для того чтобы быть удовлетворенным своей рабочей средой, своей компанией, чтобы быть вовлеченным в работу, этого недостаточно. Компания должна позаботиться о получении работниками достаточного объема так называемой фоновой информации, то есть не являющейся обязательной для выполнения работы. Два этих вида информации можно представить схематично (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Два вида информации, необходимой для психологического комфорта персонала в компании

Что относится к фоновой информации? Это история компании, сведения о стратегиях и планах, о собственниках, о работе других подразделений компании, о состоянии рынка, конкурентах и партнерах. Почему фоновая информация так важна? Ответов на этот вопрос немало. Я приведу лишь один. Как-то на глаза мне попалась книга советских времен, в которой приводились результаты исследования о распределении времени типичным советским гражданином между различными занятиями. Работа и сон, согласно этому исследованию, были самыми значительными статьями временных затрат. Теперь работа занимает у нас еще больше времени, забирая его у семьи, отдыха, развлечений и даже сна. На работе мы проводим большую часть активной фазы жизни. И нет ничего удивительного в том, что мы хотим знать не только наши непосредственные рабочие задачи и правила их выполнения, но и более широкий контекст нашей работы. Мы хотим знать больше о том, где мы, по сути, живем.

Я лично одно время с определенным скепсисом относился к идее вовлечения, пока мне не представился случай убедиться в ее действенности на практике.

Я проводил аудит небольшой торговой сети, занимающейся реализацией мебели. Три салона сети располагались в торговых центрах города. Собственники находились в Тюмени, а магазины – в Екатеринбурге. Собственникам захотелось понять, насколько эффективно организована работа сети и, в частности, как со своими обязанностями справляется новый управляющий. Когда я беседовал с ним, то спросил о нововведениях, которые он, получив должность, предпринял в первую очередь. Среди прочего управляющий рассказал об оперативных совещаниях, проводимых в его офисе. Этот офис был удален ото всех точек продаж, и администраторам магазинов приходилось специально ехать на эту встречу. Делая первичные пометки в ходе аудита, я посчитал это совещание пустой затеей, ведь администраторам магазинов, работавших достаточно автономно, не очень нужно было беседовать друг с другом. Управляющий, если ему необходимо увидеть кого-то из администраторов, сам мог бы доехать до соответствующего магазина. Так я тогда подумал. Однако, когда мне довелось беседовать с администраторами, я вынужден был кардинально изменить свое мнение. Каждая из сотрудниц-администраторов в ответ на вопрос о самом эффективном, на их взгляд, нововведении указала на это совместное оперативное совещание. И хотя в целом они затруднялись сказать, что именно обсуждается в главном офисе, но в оценках эффекта от совещания звучали такие фразы: «Теперь лучше понимаем, что от нас хочет руководство», «Теперь я понимаю, что у нас общие проблемы», «Давно пора было организовать такие встречи» и т. д.