Читать книгу "42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - Генри Минцберг"

Не надо больше – надо лучше

Не надо делать БОЛЬШЕ – я имею в виду избыточное производство и потребление, которое производит горы мусора и провоцирует глобальное потепление. Стремление делать БОЛЬШЕ губительно для компаний, общества, планеты… для нас самих, в конце концов. Мы можем ЛУЧШЕ.

Создание компании

Предположим, у вас есть увлекательная идея и масса сил – хоть и нет денег. И вот с помощью верящего в вас банкира, а также труда до седьмого пота (то бишь 15-часового рабочего дня) вы создали собственную компанию. И преуспели! Клиенты счастливы, сотрудники преданы фирме, всё отлично, да и экономика в плюсе. Словом, все в выигрыше.

Хорошо, допустим, вы сделали это исключительно ради того, чтобы сколотить состояние или прославиться – а может, просто мечтали работать без начальников. Однако же, если вы серьезный предприниматель, едва ли остановитесь на достигнутом: вам захочется выделиться среди конкурентов, создать такую компанию, сотрудники которой искренне верили бы в ее успех, а клиенты становились вашими единомышленниками (словом, всё то, о чем я писал в разделе о «сообщественности»).

Компания растет, и вас постепенно охватывают опасения: «Что если завтра меня собьет грузовик?» А может, вам хочется развиваться быстрее, чем позволяют имеющиеся возможности. Друзья-финансисты советуют разместить акции на бирже и перевести наличные средства в безналичные (или же наоборот). Пусть акционеры спонсируют рост. Звучит заманчиво – и вы соглашаетесь. И это переломный момент.

Урвать БОЛЬШЕ

Первый тревожный звоночек звенит, когда до вас доходит: вы-то просто хотели больше сделать, а фондовый рынок намерен побольше урвать. Ему безразличны ваши идеи, идеалы, клиенты, сотрудники: для него всё это лишь средства достижения циничной и очень ограниченной цели – максимального роста акционерной стоимости. Вы понимаете, что это противоречит этике, вашей в том числе. Но теперь у вас ОАО, так что ничего не попишешь: чудовище надо подкармливать.

Для наглядности приведу совсем уж вопиющий пример: в марте 2015 года душевнобольной (как выяснилось впоследствии) пилот компании Germanwings намеренно врезался в горный склон. Находившиеся на борту 150 пассажиров погибли. Не прошло и месяца, как в газете New York Times был опубликован репортаж с собрания акционеров, в котором говорилось, что «сейчас, когда Lufthansa столкнулась с коммерческими проблемами, требующими срочного решения… многие акционеры выражают опасения… что трагедия с Germanwings грозит отвлечь руководство от финансового оздоровления компании». Некий портфельный менеджер заявил, что руководству Lufthansa «придется вернуться к реальности»[74]. Видимо, это гибель 150 пассажиров отвлекла руководство от важных дел: увеличения стоимости акций компании.

Вернемся же к нашей реальности: после того как вы разместили акции на бирже, в компании что-то неуловимо поменялось – нет уже былого чувства общности. Аналитики рынка анализируют, дневные трейдеры торгуют, финансовые акулы окружают, «волки с Уолл-стрит» раз в три месяца требуют отчета о результатах деятельности компании. Раз в три месяца? И как прикажете в таких условиях управлять компанией?

Неужели ОАО и правда того стоило?

Но поздно. Зато теперь ваши доходы растут ударными темпами – правда, такой рост требует куда бо́льших усилий. В конце концов старые клиенты от вас уходят, а новые не очень-то клюют на старые идеи (или на новые идеи с такими вот новыми «ценностями»). Возникает вопрос: Как получить БОЛЬШЕ, если это самое «больше» взять неоткуда, по крайней мере на прежних условиях?

Развал компании. Ответов на этот вопрос масса – берите пример с других ОАО.

• Наживайтесь на имеющихся клиентах. Начните химичить с ценообразованием: назначайте цену таким образом, чтобы клиент не догадался, откуда что взялось. Или просто взвинтите стоимость тех продуктов, к которым привыкли клиенты.

• Убейте бренд. Это вообще очень популярно: найдите новых клиентов, не готовых платить за уровень качества, которым вы привыкли гордиться. Монетизировав старые наработки, можно давать меньше, а получать БОЛЬШЕ.

• Если повысить доходы никак не получается, сократите расходы: откажитесь от затрат на ремонт и техобслуживание оборудования, перестаньте вкладывать деньги в разработки, экономьте вообще на всем – кроме премий и зарплат руководству.

• И не забудьте прижать работников к ногтю: перейдите на краткосрочные рабочие договоры с меньшей оплатой и без премий. А еще лучше – увольте их всех скопом и перенесите производство за границу.

А если всё это не помогает – диверсифицируйте бизнес. Хватайтесь за любое новое дело, даже если ничего в нем не смыслите. Ну и что с того? У вас теперь крупная компания – вы можете позволить себе швыряться деньгами.

Урон обществу. Итак, ваша компания превратилась в транснациональную корпорацию, которая не считает себя связанной обязательствами ни с одной страной мира, в том числе и с вашей собственной, да и налогов в ней почти не платит. Так почему бы не пойти до конца? Преуспеть, так сказать, посредством скверных поступков.

• Сговоритесь с конкурентами, образуйте картель, а лучше просто перекупите у них бизнес – ради конкуренции, разумеется.

• Во имя свободы предпринимательства давите на правительства разных государств, чтобы те выдавали субсидии вашей сфере производства, а заодно и избавили вас от всяких там правовых норм.

• Если же обанкротитесь (с компаниями, которые наживаются на других, такое периодически случается) – ничего страшного: вы «слишком крупная фирма, чтобы прогореть». В благодарность за взятки (они же «политические пожертвования») правительство, которое вы обманули, обязательно вас выручит и переложит ваши убытки на общество в целом. Экономисты, оправдывающие подобные махинации, называют это «внешними эффектами экономической деятельности».

Личный ущерб. А потом в один прекрасный день вы проснетесь с мыслью: ведь я тоже пострадал от всего, что случилось, – неужели же всё это из-за того, что я разместил акции на бирже? Я ведь так любил свою компанию. Мы служили клиентам, которых заполучили с таким трудом. Я гордился местом, которое мы занимаем, нашими продуктами, нашими сотрудниками. Теперь клиенты пишут мне гневные письма, а сотрудники при редких встречах сверлят меня взглядом. Неужели я с таким трудом строил социально ответственную компанию, чтобы потом отказаться от всякой ответственности? Прежде мы пользовались каждой возможностью открывать новые горизонты – теперь же мы только используем всех самым неэтичным образом. Я нажил состояние, которое не смогу потратить, даже если захочу.