Читать книгу "Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - Пол Стребел"

АВВ: не повышение риска, а смелая простота

АВВ АВ

Возобновление роста: в 1988 г. Перси Барневик большой грамотный ход – создает АВВ путем слияния Asea и ВВС, перепозиционируя таким образом компанию за счет смежного ассортимента продукции и создания в высшей степени децентрализованной организации, предназначенной для обслуживания фрагментированного рынка

Достигнутое в полной секретности соглашение о создании АВВ было публично оглашено 10 августа 1987 г. Компания возникла в результате слияния шведской и швейцарской электротехнических фирм – Asea AB и Brown Boveri. Это стало крупнейшей в европейской истории сделкой компаний из разных стран. Конгломерат тут же вошел в число ведущих мировых производителей тяжелого электротехнического оборудования. Компания имела более 700 предприятий, 160 тысяч штатных сотрудников, представительства в 25 странах и 18 млрд дол. годового дохода. Главный управляющий Asea Перси Барневик занял в новом объединении тот же пост, а по совместительству – должности главного финансового директора и директора по стратегическому планированию.

Барневик быстро назначил управляющих в подразделения компании, обслуживавшие разные сегменты товарного рынка, призвал их мыслить творчески и наделил широкими полномочиями. Он хотел иметь гибкую организацию, способную оперативно принимать решения. По его мнению, успех на 10 % зависел от стратегии, а на 90 % – от исполнения.

Вместе с тем он резко сократил центральный аппарат, оставив в нем всего лишь 140 человек. Отличительными особенностями АВВ были свободная (в географическом и производственном отношении) матричная структура, английский в качестве корпоративного языка и централизованная система финансового контроля (Abacus). Слияние и тот факт, что столь огромной организацией управляет крохотный аппарат, привлек внимание прессы, и все сотрудники АВВ ощущали свою исключительность.

Когда курс акций в результате слияния вырос, Барневик приступил к приобретениям: за шесть лет скупил более 140 компаний и расширил присутствие АВВ по всему миру, в том числе в Индии, Китае и США. Кроме того, концерн занялся непрофильным бизнесом – подрядами на технические работы, финансовыми услугами и перестрахованием.

Присоединив базировавшуюся в Коннектикуте Combustion Engineering, АВВ взяла на себя ее обязательства по ограничению асбестового загрязнения – о чем многие в компании впоследствии пожалели.

Рост, происходивший за счет приобретений, все больше затруднял управление такой разбросанной в географическом плане организацией, как АВВ. Поэтому Барневик добавил в матричную структуру региональное измерение: Европа, Ближний Восток и Африка, Азия, США. Региональные представители вошли в правление компании, но лишь затормозили процесс принятия решений. Руководители подразделений не хотели иметь дело с региональными вице-президентами: они привыкли обращаться к Барневику напрямую.

Несмотря на все это, управление компании повсеместно считалось образцовым, технологии – передовыми, менеджмент – думающим. В 1995 г. АВВ получила от Ernst & Young награду «Global Growth Award» («За глобальный рост»). В том же году Барневик удостоился европейской премии «CEO of the Year» («Лучший управляющий года»).

Наведение порядка: в 1996–1997 гг. Йоран Линдаль совершает умный большой шаг – отвечает на рецессию географической реорганизацией операций

К 1996 г. штат компании вырос до 215 тысяч человек, а доход – до 34 млрд дол. Курс акций вырос в пять раз, прибыли были солидными2.

Барневик сохранил пост председателя правления, но сложил полномочия главного управляющего и выбрал своим преемником шведского инженера Йорана Линдаля. Он был вице-президентом, отвечавшим за передачу и распределение энергии, а также за регионы – индийский полуостров, Азию, Ближний Восток и Африку. Линдаль славился умением находить крупные контракты, но вот обладал ли он аурой Барневика?

Линдаль предпочел не продолжать стратегию приобретений, принятую предшественником. К несчастью, это решение оказалось очень несвоевременным. Доходы перестали расти, и ситуацию усугубляла рецессия в Европе, где АВВ по-прежнему получала 60 % прибыли.

В ответ Линдаль реорганизовал компанию, перевел производство в Азию, модернизировал предприятия и уволил 10 тысяч европейских работников. Во время последовавшего азиатского кризиса АВВ получила выгоду за счет низких производственных затрат. Вместе с тем кризис привел к аннулированию малайзийского проекта стоимостью 5 млрд дол., в результате чего АВВ понесла убытки в 102 млн дол. В 1997 г., когда «Financial Times» четвертый раз подряд назвала АВВ «самой уважаемой компанией года», доходы компании сократились на 7 %, а чистая прибыль – на 54 %. Доходность собственного капитала снизилась с 22 до 10 %.

Неудачная попытка найти новую игру: в 1998–1999 гг. Линдаль принимает опрометчивое серьезное решение – не располагая необходимым потенциалом, пробует преобразовать АВВ в компанию программных услуг

Линдаль решил полностью перестроить всю работу. Он считал, что клиенты АВВ в разных странах желали более общего подхода, то есть как можно меньше взаимодействовать с агентами по сбыту из подразделений и иметь больше контактов с теми, кто по-настоящему разбирается в бизнесе. Поэтому он перераспределил полномочия от региональных управляющих в пользу руководителей направлений деятельности (таких в АВВ было выделено семь: передача электроэнергии; распределение электроэнергии; автоматизация; нефть, газ и нефтепродукты; строительные технологии; продукты и контракты; финансовые услуги). Региональные менеджеры больше не отвечали за прибыли и убытки.

Затем Линдаль реформировал портфель направлений деятельности АВВ. Он задумал перепозиционировать ее как компанию интеллектуальных услуг – «преобразовать ее из традиционной транснациональной индустриальной группы в маневременную наукоемкую компанию, полагающуюся на интеллектуальные, а не на технические активы. “Интеллектуальная мощь” – вот новый девиз компании, а Интернет – ее главный инструмент».

Ради достижения поставленной цели Линдаль распродал подразделения по производству электрогенераторов, оборудования для железных дорог и НЭС. Возникло массовое недовольство. Многие сотрудники считали, что, расставшись с энергетическим бизнесом, Линдаль продал «душу» АВВ.

Затем Линдаль приобрел несколько компаний по программному обеспечению и два крупных производителя систем автоматического управления электроснабжением – Elsag Bailey и Alfa Laval Automation. Elsag, купленная за 2,2 млрд дол., стала самым значительным приобретением в истории АВВ. Кроме того, Линдаль внедрился в сферу альтернативных источников энергии. Результат был радикальным: из поставщика тяжелого оборудования ABB превратилась в компанию, имевшую больше программистов, чем Microsoft.

Параллельно Линдаль продолжал сокращать производство: закрыл 12 заводов в Европе и уволил более 13 тысяч работников. Доходы выросли на 6 %, чистая прибыль – на 180 %, курс акций удвоился. В конце 1999 г. журнал «Industry Week» назвал Линдаля «Лучшим управляющим года», а АВВ зарегистрировалась на Нью-Йоркской фондовой бирже.