Читать книгу "Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко"

Для продуктивной работы и взаимодействия баланс в отношении каждого из сотрудников должен быть не ровным («50 на 50»), а положительным, то есть поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами – когда примерно 80 % обратной связи приходится на долю поддерживающей{16}. Думаю, что этот принцип правильно выразить так: чаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их ошибки. Не считайте успехи самоочевидными.

Позитивный баланс обратной связи – важный индикатор здоровья в коллективе. Если вы все время критикуете одного из своих сотрудников, возможно, вы просто не решаетесь его заменить. Задумайтесь: не лучше ли подобрать в команду другого человека, который будет успешнее справляться с порученной работой и чаще заслуживать похвалы? Другая возможная причина этой проблемы – ваша собственная гиперкритичность.

Ведите диалог, а не монолог

Приведенный выше пример с продавцом и его руководителем иллюстрировал высказывания, «посылы» дающего обратную связь. В реальности хорошая обратная связь – это почти всегда диалог, предполагающий вовлеченность и активное участие принимающей стороны. В этом диалоге важны не только тезисы, но и вопросы, побуждающие получателя обратной связи размышлять и высказываться.

Вернемся к примеру, где руководитель хотел помочь сотруднику изменить его поведение на совещании (тот перебивал, не слушал, все время выступал без очереди, не реагировал на замечания руководителя). Вопрос «Ну, как тебе это совещание?», скорее всего, подтолкнет сотрудника продолжить изложение своей позиции: «Я все-таки не согласен с мнением Петрова и считаю, что…» Другой вопрос (тоже типично плохой): «Почему ты перебивал Петрова, не слушал то, что он говорил?» – вроде бы указывает на конкретное поведение, но формулировка «почему?» часто побуждает оправдываться, а не анализировать собственные действия: «Потому что Петров совершенно не понимает эту тему и предложил ошибочный путь, а я описал нормальное решение!»

Хорошие вопросы не только вовлекают человека в диалог – они помогают ему осознать свои действия, увидеть их связь с достигнутым результатом и самостоятельно найти лучшую альтернативу. Мы гораздо охотнее следуем тем решениям, которые нашли сами, нежели тем, что нам «продиктовали», пусть даже доброжелательно. Вот как выглядит подобный диалог:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Скажи: ты доволен результатом совещания?

СОТРУДНИК. Нет – мы ведь так ни о чем не договорились… Петров уперся и отбивал все мои идеи!

РУКОВОДИТЕЛЬ. А что ты сам мог делать по-другому, чтобы он не упирался?

СОТРУДНИК. Знаю, знаю, ты ведь меня просил не перебивать и не заводиться… Но он…

РУКОВОДИТЕЛЬ. И как ты поступил?

СОТРУДНИК. Ну… Конечно, завелся и уже не слышал ни его, ни тебя. Тут и он уперся… Ты думаешь, если бы я так не напирал, он бы согласился?..

РУКОВОДИТЕЛЬ. Думаю, что да. Завтра на планерке мы снова обсудим этот вопрос. Как ты планируешь действовать, чтобы мы договорились – приняли общее решение?

СОТРУДНИК. Может, мне стоит заранее поговорить с Петровым, как-то помириться? Возможно, мы даже снимем этот спорный пункт.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Хорошая идея! Поговори с ним и дай мне знать, о чем вы договоритесь по этому пункту.

Не с каждым сотрудником такой разговор возможен. Если человек имеет совсем мало опыта в конкретной теме, можно его замучить вопросами без особого толку. Проще высказать предложение, чем тянуть из него осознание. Диалог-минимум в этом случае мог бы выглядеть так:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я хочу обсудить твои действия на совещании. Ты перебивал Петрова, не обращая внимания на мою просьбу высказываться по очереди. В итоге вы друг друга не услышали и мы не договорились. (Пауза для осознания.)

СОТРУДНИК. Да, я погорячился…

РУКОВОДИТЕЛЬ. Завтра будем снова обсуждать этот вопрос. Что ты можешь сделать по-другому, чтобы мы договорились?

СОТРУДНИК. Постараюсь его не перебивать.

Обратная связь – это не то, что говорите вы, а то, что другой человек слышит и хочет использовать. И диалог в этом помогает лучше, чем монолог.

Говорите правду

Несколько лет назад я рассказывал про обратную связь одному из журналистов деловых СМИ. Журналист был настроен скептически. Главным камнем преткновения оказался вопрос про честность в обратной связи. По его мнению, «правильный» подход к обратной связи не позволяет руководителю быть честным. А лживая, явно неискренняя обратная связь точно не сработает (кстати, с этим я полностью согласен). Речь шла о похвале. Мы договорились об эксперименте: прямо в ходе нашей встречи я должен был прочитать одну из лучших статей этого журналиста и дважды ее похвалить, если она мне понравится: в первый раз непрофессионально, а во второй – соблюдая алгоритм и все принципы обратной связи, которые мы обсуждаем в этой главе. Журналист, в свою очередь, должен был сказать, какая обратная связь ему кажется более полезной и мотивирующей.

В первом случае я говорил общие фразы вроде «Мне очень понравилась ваша статья! Вы прекрасный журналист!» (К слову, статья мне действительно очень понравилась.) Во втором случае я сосредоточился на конкретных вещах, которые считал хорошими: «Для этого утверждения вы использовали ссылку на оригинал, а не на другие СМИ… Вот здесь – неожиданный и полезный вывод, мне самому он точно в голову не пришел бы… А это удачный пример, без которого я бы не понял… Полезная и наглядная схема, она помогает…» – и т. п. Я просто отмечал конкретные детали, делая это столь же искренне, как и в первом случае.

Журналист отметил, что вторая обратная связь показалась ему и честной, и одновременно более полезной, чем первая. Да, нужно говорить людям правду. Но важно говорить ее так, чтобы другой человек понял ее и мог использовать в своей работе.

Для корректирующей обратной связи это тоже верно: она наиболее эффективна тогда, когда сочетает в себе уважение и заботу о получателе с прямым, честным описанием фактов и четким выражением мыслей.

Рассмотрим еще один пример. Я думаю и принимаю решения быстро и ценю умение излагать мысли коротко и ясно. Ценю настолько, что написал про это книгу «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц»{17}. Сотрудники моей компании часто приходят ко мне за советом. Я обратил внимание, что один из них перестал приходить и, похоже, начал избегать общения со мной. Я спросил его о причине, и он сказал: «Я смущаюсь, когда не могу сформулировать запрос к тебе достаточно ясно и быстро. Ты начинаешь проявлять нетерпение и теряешь интерес к разговору. А мне часто бывает нужно, чтобы ты меня просто выслушал и поддержал. Совет или решение нужны не всегда». Я спросил об этом других сотрудников, и они подтвердили, что моя излишняя любовь к краткости и четкости мешала им общаться со мной, но они не говорили об этом, боясь меня задеть. Коллега, сказавший правду, дал мне шанс стать лучше. Я очень благодарен ему за это.