Читать книгу "Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман"

Другой вопрос, если после анализа ситуации видно, что подчиненный прекрасно знал, «как правильно». Наказывать его нельзя, а вот поговорить — в духе вышеизложенного примера — стоит. В таком, например, ключе:

Вы совершенно правы, тут, действительно, так написано. И вы не виноваты. Правда, мне казалось, что ваша квалификация и опыт могли бы помочь в принятии правильного решения. Видимо, я ошибся. Наша система управления пока несовершенна и, конечно, мне бы хотелось рассчитывать, что сотрудники не будут использовать ее огрехи для оправдания своих неверных действий. Наоборот, я ожидаю, что они будут предлагать решения по изменению некорректных документов, либо хотя бы сигнализировать о них.

Опять же, возникает вопрос: внедрен ли принцип «Уперся — сообщи»? В общем, без системы координат, опирающейся на принципы, определения и логику, нам не обойтись. У нас нет задачи ни всегда обвинять подчиненных, ни, наоборот, считать их всегда правыми. Система координат должна быть истинно справедливой, а вы отвечаете за ее конструкцию, сборку, обновление и эксплуатацию.

Информация к размышлению. Нам придется признать, что абсолютная справедливость недостижима, но благодаря своим профессиональным действиям мы можем существенно повысить вероятность синхронизации понимания «добра и зла». Поэтому стоит постараться.

Правильно ли требовать со всех одинаково?

Одним из параметров оценки работы служит ее скорость. Означает ли это, что мы должны наказать сотрудника, который работает слишком медленно? Но разные люди одну и ту же работу могут выполнить за разное время. Как быть? И как определить, что такое «слишком медленно»? Ведь наказание должно быть справедливым, что предполагает наличие критериев, на которые мы будем опираться при оценке. Эти критерии должны быть обязательно известны подчиненным — во-первых, для того, чтобы управлять своим поведением и самостоятельно оценивать скорость выполнения задания, во-вторых, чтобы понимать возможную реакцию руководителя на затраченное время. И где мы возьмем те критерии? Со стандартной механической работой проще: время выполнения каждой операции может быть точно измерено. А как быть с интеллектуальными задачами? Руководитель обязан обеспечить нормирование постоянно выполняющихся работ. При этом он должен опираться не только на собственно время выполнения, но и на значения таких характеристик сотрудника, как ответственность и профессионализм. Допустим, вы оцениваете каждую из характеристик по шкале от нуля до 10 баллов. Если я спрошу вас о том, кто из ваших подчиненных самый ответственный, то наверняка вы сможете на него ответить. Оценим этого человека на 9 баллов, а 10 баллов будем считать феноменом. Остальных можно оценивать в сопоставлении с «эталоном». Точно также можно поступить с характеристикой «профессионализм».

Вы спросите: «А если у людей разные специальности, и каждая — единственная?» Значит, придется сопоставлять вашего сотрудника с рынком труда, ориентируясь на тот оклад, на котором он работает, и другие косвенные признаки. Я рекомендую: не сетуйте на отсутствие точных данных, а создайте свою систему оценки. За 24 года работы я ни разу не встречал вида деятельности, где не было бы такой возможности. И всегда таблицу оценок создавал сам руководитель, я же только модерировал его работу. Просто нужно не полениться и немного подумать. Таблица оценок пригодится вам не только для повышения справедливости наказаний, но и для формирования справедливых компенсационных пакетов, не говоря уже о других возможностях для профессиональной эксплуатации персонала. Лирика: руководители часто оправдывают «уравниловку» именно отсутствием точных данных, которые, видимо, по запросу им должны предоставить некие добрые феи. Я же рассуждаю так: за свою территорию отвечаете вы, вам и разрабатывать основу для синхронизации понимания между вами и подчиненными.

Итак, вы предполагаете, что если среднеответственный и среднепрофессиональный сотрудник делает какую-то работу, допустим, за 4 часа, то пусть это будет нормой.

Если кто-то не дотягивает до этой нормы, возникает вопрос: почему? Не хватает профессионализма или старания? Сотрудника нужно обучить или потребовать соблюдать норму? А может быть, и то, и другое? Нам ведь не нужны люди, работающие ниже нормы, верно? Вариант «не хочет» в нашем «меню опций» отсутствует, об этом мы уже говорили. Если же человека следует отнести к категории «может, но не хочет», и принуждение отнимает слишком много ваших ресурсов, то придется вспомнить правило «Каждым можно управлять, но не каждым нужно».

Но вернемся к нашему вопросу: правильно ли требовать от всех одинаково? Работы ниже нормы вообще не должно быть. А если кто-то работает выше нормы? Его нужно мотивировать вознаграждением, каким именно — вопрос сугубо индивидуальный: деньги, доброе слово, и то, и другое, или еще что-нибудь. Мы сейчас не обсуждаем методы вознаграждения.

Кому больше дано, с того и больший спрос? Да. Но мы не имеем право принуждать человека работать выше нормы, можем только заинтересовать его показывать высокие результаты.

А стоит ли использовать метод «Равнение на лучших»? Ставим самый высокий результат в качестве нормы, и пусть остальные подтягиваются. Это уместно, если мы сможем описать технологию, обеспечивающую такие результаты, и предоставим ее остальным, после чего поддержим ее освоение и применение, а уж только потом увеличим норму. Просто же увеличивать норму в надежде, что сотрудники, загнанные в угол, сами найдут способы получения нужных результатов, бесполезно. Они или не смогут, или не захотят. Бывает, что высокие результаты обеспечиваются сугубо личными уникальными качествами человека, другим повторить их просто невозможно. Поэтому руководителю неуместно пытаться установить то, что называется «потогонной системой», — такие эксперименты удаются только в условиях, когда к воротам компании стоят длинные очереди безработных, и мы можем просто устроить отбор по принципу выживания. Я не предлагаю мириться с медленной или некачественной работой, но рекомендую обеспечить максимально возможные понимание и обоснованность оценочных суждений. Дополнительным инструментом для этого послужит компетенция «планирование», которой должны (на разных уровнях) владеть и руководитель, и подчиненный. Быстро это создать нельзя, но мы ведь и не торопимся. Начнете завтра — через 3 месяца станет уже гораздо лучше.

Принцип равноудаленности

Руководитель не имеет права показывать свое отношение к сотруднику. Естественно, что каким-то людям мы симпатизируем больше, чем другим. Но показывать ни свои симпатии, ни свои антипатии нельзя иначе как в рамках поощрения либо наказания. Да и в этих случаях мы должны выказывать отношение не столько к человеку, сколько к его действиям, вкладывая в процесс необходимые для этого эмоции. Это не очень просто, но возможно и единственно правильно с точки зрения профессионального управления.

Проблема состоит в том, что руководитель часто делит подчиненных на «отличников», «середнячков» и «двоечников». Как в школе. Но столь же часто деление это происходит не столько по рабочим показателям, сколько по симпатиям или антипатиям к личности или характеру. И «отличники» всегда находятся в привилегированном положении, им «натягивают оценки» и прощают разные шалости. С двоечников же, «занижая оценки», спрашивают «по полной». На «середнячков» особо не обращают внимания, обходя как поощрениями, так и поручениями.