Читать книгу "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр"

Затем я перестал отправлять напоминания, и вот что произошло: в этом квартале НЕКОТОРЫЕ из вас не составили OKR вовремя, а некоторые другие не оценили свои OKR по второму кварталу. Оказывается, важен не стиль моих напоминаний, а тот факт, что я вообще что-то присылаю! Имена падших перечислены ниже (исключение составили несколько сотрудников AdMob, для которых наши принципы работы еще внове, и многие из вас, которые хоть и не уложились в сроки, но все-таки подготовили OKR в июле).

Перед нами столько потрясающих возможностей (поиск, реклама, дисплей, YouTube, Android, корпоративный сегмент, местные проекты, продажи, Chrome, телевидение, мобильные, социальные проекты…), что, если вы не в состоянии сформулировать OKR, мотивирующие вас каждый день приходить на работу, тут что-то явно не так. Вообще-то, если дела обстоят именно так, зайдите ко мне немедленно.

Тем временем настоятельно прошу готовить свои OKR вовремя, оценивать OKR по предыдущему кварталу, делать это добросовестно и выложить в общий доступ, чтобы OKR-ссылка с вашей интранет-страницы работала. Это не пустая, бесполезная работа, это важный способ определить свои приоритеты на квартал и убедиться, что мы работаем как одна команда.

Джонатан

Промежуточный трекинг

Как наглядно демонстрирует всеобщее помешательство на фитнес-трекере Fitbit, люди жаждут знать о своих достижениях и получать визуальное воплощение собственного прогресса, вплоть до процентов. Исследования показывают, что измеримый успех мотивирует больше, чем публичное признание, денежные поощрения и даже достижение самой цели[89]. Дэниел Пинк, автор «Драйва»[90], согласен с этим: «Лучший мотиватор – достигать прогресса в своей работе. Дни, когда люди достигают прогресса, – это дни наибольшей мотивации и вовлеченности»[91].

Большинство платформ по управлению целями использует визуальные средства, чтобы показать промежуточные результаты и достижения на пути к выполнению цели или ключевого результата. В отличие от шагов на Fitbit, OKR не требуют ежедневного трекинга. Однако регулярные проверки – предпочтительно еженедельные – важны для того, чтобы избежать срывов. Как заметил Питер Друкер: «Без плана действий управленец превращается в пленника событий. А без проверок для переосмысления плана действий по мере развития событий управленец не узнает, какие события действительно важны, а какие – пустая суета»[92].

Как мы отметили в главе 4, цель достаточно записать, что уже повышает шансы ее выполнения. Проводить мониторинг промежуточных результатов и при этом рассказывать о цели коллегам – два неотъемлемых элемента OKR. В одном калифорнийском исследовании люди, следовавшие этим правилам, реализовали на 43 % больше целей, чем те, кто просто обдумал цели и никому не рассказал о них[93].

* * *

OKR адаптивны по своей природе. Они призваны быть ограждением, а не цепями или шорами. Если говорить о трекинге и аудите OKR, то существуют следующие четыре варианта действий в любой момент цикла.

1. Продолжить: если цели зеленой зоны («по графику») ничто не угрожает, ничего не меняйте.

2. Обновить: модифицировать ключевой результат или цель желтой зоны («требует внимания») в соответствии с изменениями в работе или внешних условиях. Что можно было бы сделать по-другому, чтобы придерживаться плана? Следует ли пересмотреть сроки? Нужно ли отказаться от других инициатив, чтобы выделить ресурсы этой цели?

3. Начать: запустить новые OKR в середине цикла, как только появится такая необходимость.

4. Остановиться: когда цель красной зоны («риск») пережила свою пользу, лучшим решением будет отказаться от нее[94].

Электронная таблица в режиме реального времени позволяет подсчитывать прогресс достижений относительно плана и отмечать то, что требует внимания. Хотя OKR представляют собой позитивное стремление к большему, они также удерживают от неверного направления. Как отметил Стивен Кови: «Если лестница приставлена не к той стене, каждый шаг, который мы делаем, лишь быстрее приближает нас к неверному месту»[95]. Сюрпризы на поздних этапах маловероятны, если вы отслеживаете свои OKR и получаете регулярную обратную связь. Плохо это или хорошо, реальность не станет с вами церемониться. В процессе «люди могут научиться на ошибках и двигаться дальше, преобразив те или иные аспекты неудачи в фундамент для новых успехов»[96].

Когда платформа для общения учителей и учеников Remind представила прототип своего первого доходного сервиса, пиринговую платежную систему, это был полный провал. «Никто не стал ею пользоваться, – говорит Бретт Копф. – Система не решала никаких конкретных проблем. Мы моментально внесли изменения – построить систему с управлением по событиям, когда учитель может сказать: “На следующей неделе предлагаю практический выезд. Едете, да или нет? И хотите ли вы платить?”. Это изменило все. Система стала расти как на дрожжах».

Каждый раз, когда OKR устаревают или становятся непрактичными, не стесняйтесь отказаться от них на любом этапе цикла. Нет нужды упрямо держаться за неактуальные проекты – вычеркните их из списка и двигайтесь дальше. Дела служат общей цели, а не наоборот.

Одна оговорка: если вы отказываетесь от цели до завершения цикла OKR, важно оповестить всех, чья работа связана с ней. Затем подумать: Чему я научился? Чего не предвидел в начале квартала? Как я применю эти уроки в будущем?

Для наилучших результатов следует анализировать OKR несколько раз в квартал – на индивидуальных встречах сотрудников и их менеджеров. Составляются отчеты по ходу работы, выявляются препятствия, корректируются ключевые результаты. Помимо личных встреч, команды и отделы проводят регулярные собрания, чтобы оценить промежуточные результаты и достижения. Если те или иные OKR не удается достичь, разрабатывается план спасения. В Google частота проверок зависит от нужд бизнеса на данный момент, разницы между прогнозируемыми результатами и действительностью, качества межкомандного взаимодействия, а также размера и местоположения групп. Чем более рассредоточены члены команды, тем чаще они контактируют. Google проводит ежемесячный мониторинг, хотя повседневное обсуждение в компании настолько распространено, что от официальных собраний иногда вообще отказываются.