Читать книгу "Москва и жизнь - Юрий Лужков"

В отличие от руководителей-идеологов, которым всегда все ясно, руководитель-хозяйственник начинает, как правило, с «ситуации сшибки». Это такая ситуация, когда невозможно ни сделать что нужно, ни оставить как есть.

Это мощное переживание погружает сознание в какую-то глубину, в хаос мысли и воли. Оттуда, и только оттуда возникает подлинно управленческое решение. То, которое никогда не пришло бы в голову чисто логическим путем.

Простое решение

Оно оказалось простым, как хоккейная шайба. Овощи расхищают с баз. Реализуют через магазины. Есть и третий участник — тот, кто перевозил. При этом, согласно воровскому закону, все делится на троих: треть берет тот, кто хранил, треть — кто перевозил и треть — кто продавал. Сам себе задаю вопрос: а что, если государство предложит работникам баз не тридцать, а пятьдесят процентов? Неужели и тогда захотят воровать?

Собираю директоров баз.

— Давайте так, — говорю. — Сохраните картошечку сверх нормы и можете открыто продавать через магазины. Легально. А выручку делить пополам: половина государству, половина — вам.

Реакция последовала довольно скептическая.

— Вообще-то все правильно, Юрий Михайлович. Идея хорошая. Но ничего не получится. Потому что, сколько бы мы ни сохранили этой самой картошечки, мы никогда не достигнем официального норматива.

— Какого еще норматива?

— Официального. Один процент.

Только тут я понял всю подлость системы.

При всех безобразных потерях в процессе хранения, практически доходивших до трети хранимого… Нет, вы только подумайте: существовал и никогда не пересматривался, ну просто зла не хватает, норматив порчи — один процент! Никто не обращал на этот норматив никакого внимания. Он был мифическим, смешным, карикатурным. Но существовал, и партийные органы вспоминали о нем, когда хотели наказать неугодных.

Цивилизованные правовые нормы всегда строились по христианским заповедям «не»: не убий, не воруй, не лжесвидетельствуй. Все. Остальное можешь делать, и закон тебя защитит. Советская власть формулировала свои нормативы, исходя из идеальных достижений идеальных людей. В результате, как бы хорошо ты ни работал, не мог не нарушать закон, недотягивал до принятой нормы. A значит, ты — нарушитель и живешь и работаешь лишь до тех пор, пока государство закрывает на это глаза.

— Ну какое же может быть превышение норматива, — продолжали директора, — если фактические потери, например, по картофелю нигде никогда не были меньше девяти процентов? А норматива вы не измените. Бесполезно начинать.

Однако я начал.

Прежде всего поехал в Институт овощеводства. Откуда, спрашиваю, взялся этот 1 % порчи? Никто не знает. Какие-то старые дела довоенных времен академика Лысенко. По данным научных исследований очень хорошее хранение дает пять процентов потерь. Если мерить наличие в овощах аскорбиновой кислоты и программировать сроки реализации, можно достичь четырех. Так делают за границей.

— А у нас? Какой процент реален?

Биологи взялись подсчитать. Я заключил договор на исследование. Собрали статистику по климатическим поясам. Сравнили с результатами экспериментов. Итог оказался таким, как и предполагалось: девять процентов потерь для картофеля — нормальный, допустимый уровень. Подсчитали и для других овощей…

И тут наступил поворотный момент во всей этой истории.

Своим решением, оформив его как распоряжение Мосгорисполкома, я ввел новые по городу Москве нормативы. Это был, как говорят в цирке, смертельный номер. Без лонжи и страховочной сетки. Либо ломаешь систему, либо пеняй на себя.

Опять собираю директоров баз и магазинов.

— Вот, — говорю, — вам новый норматив. Теперь реальный. Тот цех, где потери окажутся ниже, может продать сохраненную сверх нормы продукцию и половину вырученных денег взять себе. Не треть, а половину, понятно?

— Но они давно все поняли, даже больше, чем я ожидал. Ведь новый механизм рассчитывался на поощрение рабочих, а не только начальства. А раз так, приходилось самому проверять, доведена ли до каждого суть новой системы. Приезжаю, скажем, ночью (когда нет начальства) на Свердловскую базу, спрашиваю рабочих: «Вот вы приняли картошечку. Слыхали про новые нормативы? Знаете, сколько получите, если потерь будет меньше?» Выясняется, никто ничего не знает. Наутро звоню директору.

Когда по весне обнаружился результат, в него не поверил никто. В течение одного срока хранения мы сэкономили половину того, что раньше теряли! И это при тех же хранилищах, поставщиках, а главное, людях! Летом цеха получили право продать то, что сэкономили. И половину денег я обещал им отдать. Вся система напряглась в ожидании. Выполнит ли Лужков свое обещание? Выплатит ли? Не обманет в последний момент?

Не буду рассказывать, сколько пришлось выслушать угроз и предостережений. И юристы, и бухгалтеры, и бог знает кто прямо-таки заклинали: не делайте этого! Вам не простят, потянут к ответственности! Как можно, чтобы мастер цеха получил премию, равную стоимости автомобиля «Жигули»? Да ни за что! Он ведь небось еще и зарплату получал.

Но отступать было некуда. Все видели, что данное обещание оказало большое воздействие на психологию коллективов. Система стала адаптироваться к новым условиям. Уже не требовалось специальных команд, чтобы побуждать людей следить за качеством поступающей продукции, лучше хранить, беречь оборудование. Менялась психологическая атмосфера в цехах. И вот специальным приказом по всем цехам, где потери оказались меньше норматива, были выплачены премии — ровно в половину стоимости того, что они сохранили.

Радость была неподдельной. Меня поздравляли. Впервые отчетные показатели работы плодоовощного комплекса двинулись вверх, намечая перспективы выхода из кризиса. И тут, как в заправской пьесе, на сцене появляется неожиданный Персонаж.

Называется он Комитет народного контроля. Меня приглашают, «чтобы помочь».

— Чем помочь-то, не понимаю?

— Хотим вам помочь получше разобраться в результатах вашей работы.

Без законного основания

— Чего тут разбираться? — спрашиваю. — У нас результаты лучше, чем за любой из предыдущих зимних сезонов.

— Это мы понимаем. (Пауза.) Это так и должно быть. (Долгая пауза.) Более того, у вас должно быть еще лучше.

— Ну, это правильно, — говорю. — У нас вообще все должно быть прекрасно. Но только никогда за предыдущие годы мы не получали таких цифр. А сейчас они есть. Вот, перед вами. И здесь сработали те новшества, которые мы применили, введя материальную заинтересованность в сохранении овощей. Или у вас есть сомнения?

— Нет, вообще-то вы можете вводить свои новшества. Но все должно быть… (Пауза.) На законном основании.

— А что мы сделали такого незаконного?

— Ну как же, сами! Произвольно! Изменили нормативную базу! Принятую правительством! Имели вы на это право?