Читать книгу "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима"

Если вы будете осуждать людей за их потребности, то не сможете эффективно пользоваться инструментами мотивации. Ваши эмоции сотрудник распознает без труда и просто не поверит в вашу искренность.

Бороться с собственными потребностями – занятие неблагодарное. Оно отнимает много времени и сил. И, как правило, не приводит к каким-либо значимым результатам. Так что могу порекомендовать осознать свои ведущие потребности, честно их признать и использовать на полную катушку.

Плохих потребностей вообще быть не может. Как и хороших. Они просто есть. И ими нужно пользоваться.

И хочу еще раз напомнить, что мотивацию по модели четырех потребностей мы должны определять, используя в первую очередь вербальные индикаторы, то есть то, какими словами человек объясняет свои поступки.

Не зацикливайтесь на потребности в достижении

Потребность в достижении является очень мощным двигателем как в личном развитии, так и в карьере. И вполне естественно, что многие руководители хотят видеть у себя сотрудников, обладающих именно таким складом. Однако нужно учитывать, что эта потребность проявляется не только в выполнении рабочих задач. Она влияет и на жизненную позицию человека, и на его отношения с окружающими. Например, явный «достиженец» чаще других будет отстаивать свою позицию в случаях, когда он не прав. Ведь в качестве результата он для себя ставит именно победу в споре. Поэтому в коллективах, где работает большое количество сотрудников, ориентированных на достижение, количество конфликтов значительно выше, чем в сбалансированных.

Если же у вас нет выбора, например если вы возглавляете подразделение продаж, в которых эта потребность очень востребована, то постарайтесь переориентировать своих людей. Пусть они видят результатом своих действий разумный компромисс. А о том, как это сделать, более подробно мы поговорим в разделе «Обратная связь».

Как создать полное описание мотивации сотрудника

Теория Маслоу и модель четырех потребностей позволят вам получить полную картину мотивационных факторов, действующих на сотрудника. Но для того, чтобы качественно описать мотивацию человека, нужно научиться правильно работать с обеими моделями. Так как они не подменяют друг друга, а дополняют.

Так, например, если человек мотивируется на уровне безопасности по Маслоу, совсем не обязательно у него будет проявлена потребность в безопасности по модели четырех потребностей. Это могут быть, например, потребности в достижении и комфорте. На поведении это отразится следующим образом: сотрудник будет добиваться стабильности. При этом он будет регулярно проверять, насколько результаты, полученные им в работе, влияют на его положение в компании. Например, запрашивая обратную связь у руководителя и подтверждения, что ему ничто не угрожает. С другой стороны, он будет стараться прилагать для достижения результатов минимум усилий, либо перекладывая свою работу и ответственность за ее выполнение на коллег, либо находя новые рациональные способы выполнения.

Еще один вариант для примера – когда по модели Маслоу сотрудник проявляет стремление к уважению, а по модели четырех потребностей – к престижу и безопасности. Тогда он будет тревожиться о том, как не потерять уважение, и для его укрепления распространять информацию о своих достижениях.

Таким образом, часто четыре потребности определяют, как именно человек будет достигать получения вознаграждения, соответствующего определенному уровню пирамиды Маслоу.

Использование обеих моделей для оценки сотрудников значительно расширит ваши возможности по их нематериальной мотивации. Ведь вы сможете понять и стремление вашего подчиненного, и мотивы совершения им поступков. А значит, сможете предложить ему правильное вознаграждение.

Напоследок

В заключение разговора о мотивации нужно сказать о том, что любая наша эмоция имеет свойство со временем терять свою интенсивность. «Выгорать». Причем негативные эмоции «выгорают» быстрее, чем позитивные. Поэтому сильные мотивационные факторы, направленные на создание мотива избегания, такие как лишение работы, снижение премии и тому подобные, не стоит применять слишком часто. Это ваш туз в рукаве, припасенный для критических ситуаций, а не повседневный рабочий инструмент.

Определение ведущей мотивации по модели четырех потребностей

Вопросы для самопроверки

1. Какие потребности описывает мотивационная теория А. Маслоу?

2. Как вы можете описать потребности на уровне физиологии по модели А. Маслоу?

3. По каким индикаторам вы можете определить потребность в принадлежности к социальной группе?

4. Каким должен быть смысл мотиваторов, применяемых к человеку, испытывающему потребность в уважении, чтобы создать в нем желание действовать?

5. Что демотивирует людей, испытывающих потребность в самореализации?

6. Что такое «цикл карьериста»?

7. Можно ли определять ведущую мотивацию человека по факторам, которые его окружают, а не по его поведению?

8. Какие потребности выделяются в модели четырех потребностей?

9. Потребность в безопасности по модели А. Маслоу можно определить фразой «Хочу получать стабильное вознаграждение». Какой фразой вы можете описать потребность в уважении?

10. Потребность в достижении по модели четырех потребностей можно описать фразой «Мне нужно получить законченный результат». Какой фразой вы можете описать потребность в безопасности?

11. Каким будет поведение человека, испытывающего потребности в безопасности и достижении по модели четырех потребностей и при этом мотивирующегося на уровне уважения по модели А. Маслоу?

12. Как будет вести себя человек, у которого по модели четырех потребностей ведущая потребность – достижение, а вторичная – престиж? А наоборот?

Глава 8. Инструменты целеполагания. Поставить задачу

В этой главе мы поговорим о том, как правильно поставить задачи своим сотрудникам. О том, что этому мешает. И о том, как с этим справляться.

У меня есть один знакомый предприниматель, который регулярно рассказывает о том, какие у него несобранные сотрудники. Они ничего не понимают, а поэтому ему, бедняжке, приходится непрерывно находиться на производстве и все контролировать. Однако даже в дружеском общении я стараюсь не получать от него никаких рекомендаций или поручений. Ведь я всегда окажусь неправ, если выполню задание так, как я его понял. И всегда получу выговор за занудство, если попробую уточнить, что он имел в виду. Однако в своем отечестве пророков не бывает, а потому я уже давно не пытаюсь рассказать ему, что именно то, как он ставит задачи, держит его в офисе и не дает отдыхать.