Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

1. Самая примитивная – равнодушие: клиент точно ничего не собирается покупать.

2. Рыхлая потребность.

3. Четкое понимание своих желаний (этот этаж называют «техническое задание»).

4. Поиск лучшего исполнителя или осуществление выбора, сравнение.

5. Поиск лучшего варианта, или этаж «да, но».

6. Сотрудничество, или Удар по рукам, или Контракт.

Наше воздействие на Клиента полностью определяется его реакцией на соответствующей ступени лестницы. Если мы имеем дело с человеком, который еще не решился на покупку, надо понять, на какой ступени лестницы он сейчас находится. Когда мы это определим, то поймем, какой речевой инструмент использовать, чтобы помочь ему прошагать по всем ступеням до 6-го этажа, Сотрудничества. Я рекомендую использовать «слова-маяки».

1. Равнодушие лучше всего описывается фразами «Не хочу. Не надо. Неинтересно. Нет смысла».

2. Рыхлая потребность – «Пока не знаю, чего хочу».

3. «Точно знаю, какова моя потребность». Но здесь люди могут заблуждаться – надо им помочь сформировать верное понимание.

4. «Кто лучше справится с моей задачей?»

5. «У кого дешевле?»

6. «Хочу заказать еще раз у вас!»

Мы рассмотрели предпродажный этап. На всех инструментах останавливаться не будем, они подробно рассмотрены в книге «Навигатор сделки»[4]. Важно понять, что на каждом этапе используется универсальный навык, или ядро, основная связка. Продажа состоит из 5 элементов:

• ПРОБЛЕМА

• РЕШЕНИЕ

• ВЫГОДА

• ПРЕИМУЩЕСТВО

• ДОКАЗАТЕЛЬСТВО

Рекомендация

Эта связка в разных комбинациях используется на всех ступенях «лестницы продаж». Логично, что, если сначала вы показываете «боль» Клиента, то есть его проблему, потом предлагаете решение, а затем демонстрируете выгоду, которую он получит, если будете решать эту проблему так, как вы предлагаете, уже одна эта связка из трех элементов станет продающей. Можно пойти еще дальше и добавить преимущество – разницу между тем, как действуют конкуренты и как поступаем мы, подчеркнув наши выгоды на фоне конкурентов. Доказательство – это обоснование того, что преимущество подтверждается опытом других клиентов, независимыми экспертами или сертификатами.

Умение грамотно извиниться

Важный навык – сопровождение клиента, когда мы уже «ударили по рукам» и оказываем услугу. Просто хорошо делать свое дело уже научились многие. Допродажи и кросс-продажи – тоже распространенный навык. А вот что точно умеют немногие, а значит, оно выделит вас на фоне остальных, позволит отличаться и карьерно продвигаться, – это умение извиняться. Такая необходимость возникает, когда чаша весов «ожидания/реальность» склонилась не в вашу пользу. Ожидания клиента не оправдались, и он получил результат хуже, чем рассчитывал. В этом случае надо грамотно извиниться. Письменно или устно – решайте сами.

Схема извинения немного похожа на правило «Четыре «П», но все-таки содержит некоторые отличия. Я бы рекомендовал построить разговор таким образом.

•  СУТЬ СЛУЧИВШЕГОСЯ.

•  ПОСЛЕДСТВИЯ, КОТОРЫЕ ВОЗНИКЛИ ДЛЯ КЛИЕНТА И ДЛЯ КОМПАНИИ (обязательно для компании тоже!).

•  ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ ПРОИЗОШЛА НЕПРИЯТНОСТЬ.

•  ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО С НАШЕЙ СТОРОНЫ ДЛЯ УСТРАНЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ.

•  КАК МЫ ПОСТРОИМ РАБОТУ ВПРЕДЬ, ЧТОБЫ ТАКОГО БОЛЬШЕ НЕ ПОВТОРИЛОСЬ.

•  БЛАГОДАРНОСТЬ КЛИЕНТУ ЗА ПОНИМАНИЕ И ТЕРПЕНИЕ.

•  ЕЩЕ РАЗ ПРИНЕСТИ ИЗВИНЕНИЯ ОТ СВОЕГО ИМЕНИ И ИМЕНИ КОМПАНИИ.

Рекомендация

Тот, кто умеет извиняться, всегда производит впечатление сильного человека. Слабые люди, слабые профессионалы, у которых мало шансов продвинуться по карьерной лестнице, чаще всего пытаются переложить ответственность за неудачи на чужие плечи. Смелость признать, что был неправ, – удел сильного человека. Но важно не просто сказать «простите – так получилось», а сделать это красиво и грамотно. Как говорил В. Гюго, «ладья раскаяния никогда не пойдет ко дну».

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, что взаимодействие с клиентами – это не отношения одного юридического лица, с другим юридическим лицом, а взаимодействие людей. В этом взаимодействии – ключ и к успеху, и к неудаче.

Удивлять клиента приятно, но затратно. Для того чтобы делать это часто, может не хватить ресурса или возможностей. Но удивлять время от времени – полезно для поддержания отношений.

Задача руководителя, желающего построить карьеру, по сути дела, очень проста: нужно сделать так, чтобы Клиент не нашел в другом месте ничего лучше того, что предлагается здесь.

Удивительный навык, которым владеют далеко не все, – умение извиняться.

Глава 5. Я и команда

Я и команда: Вождь, Папа, Учитель

Мы рассмотрели, какими должны быть отношения Руководителя с Боссом, с коллегами, с партнерами-клиентами для построения успешной карьеры и повышения дохода. Но ни коллеги, ни клиенты, ни Босс не оказывают такого влияния на результат, как подчиненные. С ними мы наиболее плотно и наиболее часто контактируем. Чаще всего мы выступаем одной командой.

Их вовлеченность в общее дело и желание помочь напрямую сказываются на результате работы команды, и на результате работы Руководителя. Это определяет возможности расти дальше, даже если он в хороших отношениях с Боссом.

Если же подчиненные саботируют работу, их вовлеченность низкая, им наплевать на результат, – у Руководителя большие проблемы.

…Однажды у меня на коучинге был Сергей. Он стремился к карьерному росту, хотел, чтобы Босс заметил и оценил его усилия. Итогом нашей работы стал план действий, которые неизбежно привели бы его к большему, чем обычный, результату. Надо сказать, что этот Сергей не входил в число любимчиков руководства компании. Я знал, что он не нравился гендиректору, будучи человеком не из его команды, не из его обоймы. Тем не менее Сергея в компании ценили как ответственного исполнителя, который делал больше, чем руководители других департаментов. У Сергея был очень большой авторитет среди подчиненных, он был настоящим лидером своей команды. И когда он реализовал мероприятия из плана, который мы с ним составили, и его подразделение вырвалось вперед, Сергей попал в кадровый резерв руководства и его стали готовить на должность руководителя направления. Вот пример того, что для развития карьеры результат важнее, чем личная симпатия Босса.