Читать книгу "Вдохновленные - Марти Каган"

Слабые команды просто месяц за месяцем движутся по спущенной им сверху дорожной карте. А когда что-то не работает — что, надо сказать, случается часто, — они сначала обвиняют в этом заинтересованную сторону, которая запросила или затребовала фичу, а затем пытаются включить в карту дополнительную итерацию или предлагают изменить проект или набор фич, надеясь таким образом решить проблему. Если им дадут достаточно времени и денег, они в итоге могут выполнить поставленную задачу — при условии, конечно, что у менеджмента раньше не лопнет терпение (что вряд ли вероятно).

Сильные продуктовые команды, напротив, понимают и принимают неприятную правду, вместо того чтобы ее упрямо отрицать. Они мастерски расправляются с рисками (независимо от источника идеи) и итерация за итерацией быстро идут к эффективному решению. В этом и заключается вся суть исследования продукта, и потому я считаю этот вид деятельности важнейшей ключевой компетенцией любой продуктовой компании.

Если мы способны создать прототип и протестировать идею на пользователях, клиентах, инженерах и заинтересованных сторонах за часы и дни, а не за недели и месяцы, динамика в корне меняется, и, главное, мы получаем другой результат.

Стоит отметить, что проблема дорожных карт отнюдь не перечень идей. Если бы это были просто идеи, большого вреда не было бы. Дело в том, что, как только вы оформите этот список как официальный документ под названием Дорожная карта, сколько бы оговорок вы в него ни включили, персонал будет воспринимать каждый пункт этого списка как обязательный для исполнения. Это-то и плохо, потому что теперь вы твердо нацелены на разработку и поставку данного продукта, даже если он не решает проблему, которую вам нужно решить.

Не поймите меня неправильно. Иногда нам действительно нужно быть четко нацеленными на непременное выполнение задачи в установленный срок. Мы, конечно, стараемся, чтобы таких ситуаций было как можно меньше, но они все равно возникают. И нам всегда нужно принимать на себя обязательства с высокими требованиями. Мы подробно обсудим эту тему позже, а пока вам нужно понять, что наша задача — решить фундаментальную проблему, а не просто предложить новую фичу.

Глава 23. Альтернатива дорожным картам

В этой главе описывается альтернатива дорожным картам продуктов. Эта важная и обширная тема затрагивает многие вопросы, выходящие за рамки продуктовых дорожных карт, такие как продуктовая культура, моральный настрой, наделение команд широкими полномочиями, самоорганизация и инновации. Так что в этой главе я намерен заложить фундамент, а детали обсудим в последующих.

Но прежде чем перейти к обсуждению альтернативы, стоит напомнить себе о том, что дорожные карты так долго пользуются популярностью потому, что служат достижению двух очень важных целей:

1. Менеджмент компании хочет быть уверенным, что команды в первую очередь занимаются тем, что обладает наивысшей ценностью для бизнеса.

2. Поскольку менеджеры пытаются управлять компанией, в некоторых ситуациях им необходимо, чтобы люди соблюдали сроки и брали на себя обязательства, и дорожная карта — тот самый инструмент, который позволяет им видеть и отслеживать, как эти обязательства выполняются (хотя, нужно признать, в большинстве современных компаний полагаются на сроки).

Иными словами, чтобы альтернатива дорожным картам была принята в большинстве компаний, она должна выполнять эти два условия как минимум не менее эффективно.

В модели продуктовой команды с широкими полномочиями, на которой построена книга, команды сами по себе оснащены всем необходимым для того, чтобы находить наилучшие способы решения бизнес-задач, которые перед ними ставятся. Но для этого недостаточно иметь высококлассных профессионалов с арсеналом современных инструментов и методик. Продуктовым командам нужен также бизнес-контекст. Они должны четко понимать, к чему стремится компания, и знать, каким образом их команда будет способствовать достижению общей бизнес-цели.

В технологических компаниях такой бизнес-контекст обеспечивается двумя основными компонентами:

1. Видение и стратегия продукта. Видение описывает общую картину того, чего пытается достичь компания в целом. Стратегия — план реализации. Каждая продуктовая команда может иметь свой фокус (например, покупатели и продавцы), но все они должны работать сообща над реализацией общего видения продукта.

2. Бизнес-цели. Конкретные бизнес-цели с учетом их приоритетности для каждой продуктовой команды.

Идея, лежащая в основе бизнес-целей, довольно проста: вы говорите команде, что вам нужно и как будут измеряться результаты, и позволяете ей самой определять наилучший способ решения проблем.

Рассмотрим пример бизнес-цели и измеримого основного результата. Предположим, клиенту-новичку для освоения вашего продукта в настоящий момент требуется тридцать дней. Но, по мнению менеджеров, для эффективного масштабирования это время нужно сократить до трех часов, а то и меньше. Вот хороший пример формулировки бизнес-цели для одной или нескольких продуктовых команд: «Существенно сократить время, уходящее на изучение продукта новым пользователем». А одним из измеримых ключевых результатов будет, скажем: «Среднее время адаптации нового клиента не должно превышать трех часов».

В следующих главах мы подробнее поговорим о видении продукта, стратегии и бизнес-целях, а сейчас мне хотелось бы подчеркнуть огромную важность того, что каждая продуктовая команда должна четко знать, как ее работа способствует достижению общей цели и на чем она должна сфокусироваться в данный момент в интересах своей компании.

Ранее я уже говорил, что нам нужно признать две веские причины упорного интереса компаний к устаревшим дорожным картам, и первая, как вы помните, — это желание менеджмента обеспечить первоочередную работу над тем, что несет в себе наивысшую ценность для бизнеса.

В описываемой мной модели обеспечение каждой продуктовой команды конкретными бизнес-целями тоже входит в сферу ответственности менеджмента. Разница в том, что в этом случае определяются приоритеты бизнес-результатов, а не продуктовых идей. И да, как ни парадоксально это звучит, иногда нам приходится убеждать менеджмент нацелиться на бизнес-результаты.

Вторая причина любви менеджеров к дорожным картам, как мы помним, — это возникающая время от времени потребность в строгом соблюдении сроков. Эта проблема решается с помощью концепции обязательств с высокими требованиями, которая используется в случаях, когда результат необходимо получить к определенной дате.

У такого подхода к работе есть несколько серьезных преимуществ:

1. Когда команды сами определяют и выбирают наилучший способ решения проблемы, они гораздо сильнее мотивированы. Тут опять стоит упомянуть об огромной пропасти между командами «миссионеров» и «наемников». Кроме того, команды изначально комплектуются в расчете на максимально эффективное решение конкретных задач.

2. Команда не может, так сказать, умыть руки, просто выдав запрошенную фичу или проект, поскольку этот продукт должен решать конкретную бизнес-проблему (что измеряется по ключевым результатам); в противном случае придется искать другой подход к ее решению.