Читать книгу "Бизнес без MBA. Под редакцией Максима Ильяхова - Олег Тиньков"

Полезное действие тесно связано с болью. Не понимая, какая у клиента боль, и не следуя полезному действию, можно сильно увязнуть в проекте, потратить много времени и не получить полезного результата ни для себя, ни для клиента.

Нацеленность на долгосрочное сотрудничество

Любой человек, который считал воронку продаж, скажет вам: повторная продажа всегда выгоднее, чем продажа новому клиенту. Потому что нового нужно привлечь, с новым дольше договариваться, новые чаще отваливаются или просят вернуть деньги. Старый же вас уже знает, приходит сам, общаться с ним недолго, возвращать деньги он вряд ли будет.

Поэтому разумно строить работу так, чтобы клиенты захотели к вам возвращаться. А для этого нужно думать о пользе для них в долгосрочной перспективе. Если клиент подумает, что в этой фирме его надурили, он уже чисто эмоционально не захочет сюда возвращаться.

Хорошие продавцы знают: если клиент покупает ерунду, лучше его остановить и отвадить от этой покупки. Прямо так и сказать:

Вы сейчас сэкономите, а потом пожалеете, потому что у вас вот эта ручка отвалится, и приклеить ее вы не сможете.

Вы сейчас переплатите, потому что тут качество сборки на уровне средних моделей, а стоит он в два раза дороже. Есть такая модель, которая по качеству лучше, а стоит дешевле.

Я, конечно, могу вам оформить этот тур, но там очень высокий риск, что отдых будет испорчен. Да, это рекламировали по телевизору, но я там был лично, и я вам скажу, всё не так радужно. Советую вам рассмотреть…

Вы сейчас купите дорогой смартфон, а у вас маленький ребенок. Он его разобьет как пить дать. Каждый день у нас по три телефона от детей приносят, замена стекла будет стоить 10 тысяч. Надо либо брать чехол, либо брать модель, которую не страшно уронить. Вот, например…

Клиент, который чувствует о себе такую заботу, будет рад прийти к нам снова. При этом часто ориентация на долгосрочную перспективу не означает потерю в деньгах прямо сейчас: думая на перспективу, можно предложить даже более дорогие продукты или дополнительные услуги. Тут важна не выручка в моменте, а ощущение от сервиса — чтобы клиент почувствовал, что мы думаем о его будущем, а не о своем.

На что можно и нельзя влиять в переговорах

Классическая школа переговоров говорит, что перед встречей надо поставить цель и идти к ней. Например, можно поставить цель «чтобы клиент подписал договор» или «чтобы инвестор дал еще денег». Конечно, иметь цель — лучше, чем приходить на переговоры вообще без подготовки. Но можно еще лучше.

Когда в сделке участвуют двое, один из них уже не может на сто процентов гарантировать, что сделка состоится. Всегда есть другой человек: мы можем на него повлиять, но не можем гарантировать, что он поведет себя по нашему плану.

Когда готовишься к переговорам и имеешь определенную цель, невольно начинаешь придумывать пути достижения этой цели: сказать то, спросить это, а на такой вопрос отреагировать вот эдак. В голове рисуется как бы дерево диалога. И если в голове не будет ничего, кроме этого дерева, просто потеряешься.

Предприниматель открыл кафе и пустил в него инвестором человека постарше — такого бывалого коммерсанта. Коммерсант дал денег на развитие, деньги постепенно кончились, и молодому нужно попросить еще. Он сидит вечером дома и планирует этот разговор. Думает, что инвестор спросит про рентабельность — «Я ему отвечу так». Потом думает, что инвестор попросит финмодель, план развития и смету. Надо подготовить. И еще варианты, и еще. Всю ночь крутил в голове этот разговор, утром пришел на встречу.

Инвестор после первых же слов сказал: «Ты чего, сдурел? Какие новые вливания? Где прибыль? Я думал, ты мне конверт с прибылью принес, а ты еще денег хочешь?» И довольно быстро этот разговор превратился в ссору. Молодой предприниматель не был к такому готов. Он пытался вернуть разговор в то русло, которое он продумал, но это его партнера только еще больше злило.

Вредно зацикливаться на цели переговоров и думать, что мы можем контролировать результат. Единственное, что мы можем контролировать, — это собственное поведение: как мы проводим встречу, какие вопросы задаем, как отвечаем. Для этого полезно понимать свою миссию.

Миссия

Если классическая цель встречи — это то, чего мы хотим, то миссия — это то, почему другие могут хотеть с нами встретиться. Если сформулировать ответ на этот вопрос перед встречей, можно эффективно управлять своим поведением на самих переговорах. Сравните:

Ключевое здесь — что мы приходим на переговоры не чтобы продать, а чтобы сделать что-то хорошее другому человеку. И теперь эта мысль должна направлять нас всю дорогу: «Как нам понять, что для него хорошо? Двигаемся ли мы к этому? Вот это предложение — оно сделает ему хорошо?»

Если мы не знаем, зачем человек пришел на переговоры, надо прямо об этом спросить, не постесняться. Может оказаться, что человек тут против своей воли, и нужно тогда встречу заканчивать. Кроме шуток: если человек не понимает, зачем он сидит с вами в переговорной комнате, вы с ним ничего не слепите.

Случай из жизни. Российский инвестфонд занимается поддержкой стартапов. Директор по пиару сидит в переговорной комнате. Заходят трое: сотрудник фонда Юлия и двое сотрудников пиар-агентства. Они открывают на экране презентацию и 10 минут рассказывают о преимуществах своей компании. Заканчивают: «Будем рады ответить на вопросы».

В комнате повисает молчание.

— Юлия, зачем вы организовали эту встречу? С какой целью?

— Хотела вас познакомить, чтобы вы нашли точки соприкосновения.

— Но ведь вы прекрасно знаете, что у нас уже расписаны бюджеты на год, подрядчики работают, все кампании запущены и никакой новой работы до августа не будет. И вы это знаете. Чего вы от меня ожидали?

— Ну…

— Юлия, это непрофессиональная работа и трата моего времени. Я не буду дальше продолжать это общение, а по поводу вашего поведения я сообщу руководству.

И уходит.

А надо было всего лишь начать встречу с того, чтобы выяснить, ради чего тут все собрались — если это вызывало хоть малейшие сомнения.

Не стоит бояться, что в погоне за чужой выгодой мы сделаем что-то себе во вред. Само собой, не сделаем: мы не уступим в цене там, где нам не выгодно; не поедем доставать продукт, которого у нас нет в наличии, если это не часть нашего бизнеса. Необязательно превращаться в безвольную губку и делать всё по воле клиента.

На самом деле всё гораздо круче.

Когда вы докопались до настоящей клиентской боли и сделали это дружелюбно и заботливо, клиент вряд ли захочет вас прожимать по цене. А даже если захочет — у вас нет нужды заключать с ним договор и есть право отказать.