Читать книгу "Век клиента - Максим Поташев"

Демонстрационная зона

Демонстрационная зона предназначена для ознакомления клиента с продуктами компании. Клиент (в том числе и VIP-клиент), перемещаясь между зонами, должен обязательно пройти через демонстрационную. Эта зона должна быть открытой и не перегруженной информацией. Например, на витрине с продукцией компании должно быть достаточно много свободного места. Забитые товарами витрины приводят к тому, что у клиента разбегаются глаза и теряется концентрация внимания. Поэтому ему нужно демонстрирует только самые впечатляющие образцы. То же касается других рекламных материалов, размещаемых в демонстрационной зоне. Не надо целиком завешивать ее плакатами и заставлять стендами, мешая проходу клиентов. Важно помнить, что лимит внимания клиента органичен, поэтому следует привлекать его внимание к самому важному и убедительному.

Важным параметром точки клиентского обслуживания является ее время работы.

Часто там организуется специальная зона круглосуточного обслуживания. Надо учитывать, что в этой зоне велик риск вандализма. Кроме того, это очень привлекательное место для тех, кто хочет согреться холодной зимней ночью. Например, для прекрасно оформленных и замечательно оснащенных автоматических 24‑часовых офисов крупнейшего российского банка это стало серьезной проблемой, поскольку в большинстве из них любую операцию приходится совершать, зажав нос. Поэтому в подобных зонах необходима система надежного ограничения доступа (обычно для входа туда нужно вставить карточку в считывающее устройство, но этого не всегда достаточно) или охрана. Для тех точек, которые работают некруглосуточно, важное значение имеет корректное информирование клиентов о времени работы. Например, визовый центр в Санкт-Петербурге опубликовал на сайте объявление о том, что его работа заканчивается в 18:00. Однако терминал электронной очереди настроен так, что в 17:40 прекращает выдачу талонов на обслуживание. Часть клиентов узнает об этом, только приехав на место, что вызывает их естественное недовольство. Предъявить официальные претензии они не могут, поскольку на сайте есть уточнение «мелким шрифтом», которое не всякий найдет. Разумеется, такой подход не имеет ничего общего с клиентским сервисом.

Другая типичная проблема – плохо рассчитанные перерывы в обслуживании. Часто различные технические процедуры проводятся в те моменты, когда в точке обслуживания максимальный поток клиентов, что неизбежно приводит к возникновению очередей.

Оформление места обслуживания зависит от целей его использования и возможностей компании. Надо понимать, что от оформления в значительный степени зависит контингент клиентов.

В одном из парижских винных магазинов, оформленном дорого и со вкусом и находящемся в месте, через которое проходит большой туристический поток, традиционно не раскупались дешевые вина, поскольку потенциальные клиенты не рассчитывали их там найти. Когда на двери магазина появилось объявление «Не стесняйтесь спрашивать нас про самые обычные вина, про сидр и даже про воду», его оборот вырос на 20 %. Стоит иметь в виду, что излишне богатое оформление может отпугивать даже состоятельных клиентов. Как пишет Гарри Беквит, «компании, снимающие сверхдорогие офисы, часто имеют репутацию пускающих пыль в глаза[39].

Разумеется, цветовое и стилевое решения должны соответствовать бренд-буку компании. То же касается и униформы сотрудников. В идеале узнаваемыми должны быть не только корпоративные цвета и логотип, но и другие детали оформления мест обслуживания. В последнее время таким модным элементом стал запах. Появилось целое направление в маркетинге, арома-маркетинг, якобы помогающий с помощью запахов вызвать у клиентов те или иные позитивные эмоции и сформировать четкие ассоциации с компанией. В принципе, давно известно, что, например, аромат свежего хлеба или кофе привлекает клиентов в пекарню или кофейню. В салонах элитных автомобилей тоже используют специфические, вызывающие у клиента ассоциации с роскошью, запахи, например, запах кожи. Однако пользоваться этим инструментом надо очень аккуратно, имея в виду, что, во-первых, далеко не во всех случаях его эффективность доказана, а во-вторых, некоторые ароматы могут отпугнуть определенные категории клиентов, например, цитрусовый запах плохо действует на аллергиков. Если нет полной уверенности в том, что удалось подобрать нужный запах, лучше добиваться, чтобы в точке обслуживания ничем не пахло.

Управление очередью

В России очередь – нечто большее, чем досадная преграда на пути к удовлетворению потребительских потребностей. Это живой организм, это часть мировоззрения, это воспоминания, которые заложены во всех нас на генетическом уровне. Бунты и революции в нашей стране не раз начинались не только из-за недостатка у населения хлеба, мяса, сигарет, но и из-за очередей за хлебом, мясом и всем остальным. А те, кому довелось постоять в очереди в первый открытый в нашей стране «MacDonald’s», до сих пор помнят об этом как об одном из самых ярких событий в жизни. Очередь за билетами на важный футбольный матч или концерт любимой звезды может стать местом общения единомышленников, там рождаются коллективные мнения и оценки, причем не только отрицательные, но и положительные. Поэтому человек, стоящий в очереди, не может не быть объектом пристального внимания со стороны служб маркетинга и клиентского сервиса.

Мы уже писали о том, что очередь у входа может восприниматься как свидетельство популярности заведения, поэтому порой ее не только не пытаются устранить, но даже создают искусственно. Но и в этом случае очередь не может быть предоставлена сама себе, она нуждается в управлении.

У людей, стоящих в очереди, есть ряд требований, которые они не всегда осознают, но невыполнение этих требований всегда вызывает недовольство.

Во-первых, очередь должна быть понятной. То есть люди должны понимать, куда они стоят, зачем они стоят и почему они стоят или движутся. Во-вторых, очередь должна двигаться равномерно. Если очередь движется неравномерно, люди испытывают во много раз больше негативных эмоций, чем если они стоят в равномерной очереди. В-третьих, очередь должна быть предсказуемой. Под предсказуемостью понимается возможность более или менее точной оценки времени ожидания. Так, в советские времена очереди часто измерялась временем стояния. Не говорили «очередь из 100, 500, 1000 человек», говорили «очередь на 2, 3, 4 часа». В-четвертых, людям хочется, чтобы очередь была справедливой. Если, например, при прохождении пограничного контроля в аэропорту сотрудник пограничной службы в одном из окошек проверяет паспорт и ставит штамп существенно быстрее других, пассажиры, опрометчиво вставшие в очередь в другие окошки, чувствуют себя неудачниками и начинают волноваться.

Из этих требований вытекают основные стратегии управления очередью. Разговор о них стоит начать с того, что управление очередью является классической задачей, относящейся к одному из разделов математики – теории массового обслуживания. Основные параметры очереди рассчитываются исходя из тех же уравнений, которые применялись для управления противовоздушной обороной во время Второй мировой войны. С их помощью, исходя из ожидаемого количества вражеских бомбардировщиков, атакующих определенный район, рассчитывалось необходимое количество зенитных орудий в этом районе. А придуманы эти формулы были еще в начале XX века датским ученым Агнером Эрлангом для расчета пропускной способности телефонных линий. С помощью формул, предложенных Эрлангом, можно определить, сколько должно работать «окон», исходя из того, какое максимальное время клиент может провести в очереди. Важным параметром при применении формул Эрланга является время обслуживания клиента, который отстоял очередь и добрался до вожделенного «окна». Одна из самых распространенных ошибок – недооценка этого времени. Дело в том, что при тестировании точно настроенных систем управления очередью часто не учитывают человеческий фактор. На практике потом выясняется, что на выполнение операций, казавшихся при тестировании простыми и быстрыми, у тех продавцов, кассиров, операционистов, которые встречаются в реальной жизни, уходит значительно больше времени. И клиенты, с которыми приходится иметь дело в реальности, часто демонстрируют совершенно неожиданную бестолковость и непонятливость, что тоже приводит к непредвиденным задержкам. Еще один фактор, который необходимо учесть, – усталость. Сотрудники, которые способны непрерывно работать более 55 минут в час и при этом сохранять концентрацию внимания, в природе не встречаются. Люди не роботы, они нуждаются в передышке, и это необходимо учитывать.