Читать книгу "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте - Тимур Горяев"

Другой идеальный пример того, как логистика работает на бренд, – сеть фастфуда Pret A Manger, лидер английского рынка. Торгуют по определению только натуральными органическими сэндвичами – если курятина, то free range, каждый их бутерброд в экологически безвредной упаковке. На каждой индивидуальной упаковке крупно написано: «Мы не указываем срок годности нашего продукта и дату его изготовления, потому что в конце рабочего дня в момент закрытия магазина все оставшиеся продукты будут уничтожены». У них в принципе нет этого головняка наших сетей: годное – не годное, первая свежесть или вторая, можем еще продать или нет, можно ли его еще сбагрить по сниженной цене и т. д. Ничего подобного – логистика работает на бренд, и все до единого знают, что здесь всегда все настолько свежее, что указывать срок не нужно вовсе.

Логистика может быть даже элементом визуализации бренда – всем англичанам хорошо известна кофейня Nero: они покупают там латте, эспрессо, капучино, макиятто в одинаковых нарядных брендированных голубых стаканчиках. На каждом стаканчике по кругу нанесены названия всех предлагаемых кофейней напитков – это работает как инструмент позиционирования: он объясняет, что именно вы в Nero можете купить. А сверху так же красиво написано, что еще вы можете добавить в свой напиток: молоко, сливки, крем, корицу, сахар, шоколад. Это не просто взбрело в голову дизайнерам – это именно инструмент логистики в первую очередь. Бариста, когда берет в руки стаканчик, сразу отмечает фломастером на нем ваш индивидуальный выбор и состав напитка. Ему не нужно ничего запоминать и кому-то передавать. Ваш стаканчик – упаковка продукта – работает как логистический инструмент, снижает количество ошибок… Это крутой маркетинг. Жизнь заставила искать варианты – и некоторые компании их нашли. В бизнесе, связанном с ресторанами или фастфудом, это очень сложно.

Есть быстроразвивающаяся сеть лондонских ресторанов Inamo с азиатской кухней – логистика и здесь стала элементом маркетинга. Вы приходите в ресторан, вас встречает официант и показывает, где ваш столик, – всё как у всех. Но только вы садитесь, на стол с потолка проецируется все меню. Это очень удобно, вы сразу видите, как будет выглядеть ваше блюдо. Если вам понравилось – вы тут же на столе нажимаете пальцем в позицию меню, и заказ отправляется прямиком на кухню. Официант появляется снова только тогда, когда блюдо уже приготовлено, он его, собственно, и приносит.

Пока вы ждете, вы можете при помощи этого же сервиса сыграть в компьютерные игры, которые там подгружены, можете посмотреть новости или развлечься как-то еще. Стол работает как монитор компьютера, но самое главное – при заказе исключается пресловутый человеческий фактор: вам принесут именно то, что вы заказали, без ошибок и разговоров, вам не нужно догадываться, что же имели в виду, когда придумывали свою еду. Счет можно тоже увидеть сразу и на экране – в реальном времени можно узнать, насколько ты уже нагулял.

Когда все элементы правильного бизнеса один за другим нанизываются – бренд начинает реально работать.

Часть III

Житница кадров

Глава 1

Creme de la Creme

Это бывает трудно воспринять всерьез, но если мы в компании принимали на работу простого начальника по хозчасти – командира над дворниками, то мы исходили из того, что наш начальник дворников – он самый лучший в стране и нам другого не надо. Не надо абы кого. Нужен начальник «отдельчика» – будем искать «самого». И мы готовы инвестировать в это – готовы искать такого, который свой «отдельчик» сделает лучшим. И тут взаимный интерес – ищем того, кто хочет стать лучшим, и даем ему возможность стать лучшим. Только в этом случае вся система способна амбициозно, агрессивно двигаться вперед.

Я много раз проводил собеседования. Попасть ко мне на работу – легко, мы набирали огромное количество людей, правда, до меня доходили те, кто уже прошел предварительные фильтры и мог по своим профессиональным качествам выполнять определенную работу. При встрече с претендентом я не ставил неудобных вопросов, не умничал – мне важны ценностные вещи в человеке: если у кандидата есть какие-то взгляды, убеждения, связанные с религией, политикой, еще с чем-то, – меня это не касается. Главное – я смотрел, будет ли мне комфортно работать с этим человеком, и внутренний голос, как правило, всегда подскажет это. Задаю простые житейские вопросы – меня интересует, где человек родился, где учился, каким спортом занимается, какие были успехи в жизни, какие были неудачи. Оцениваю, как человек держится и отвечает, на что болезненно реагирует, но под кожу не лезу. Я знаю, что легче всего ошибаться в людях. Поэтому я не строю из себя человековеда – у меня нет внутри сканера, такого, чтобы посмотрел на собеседника и сразу сказал, хорош он будет или плох, ну нет у меня такого свойства. Но в одном уверен: если кандидат прошел предварительную проверку своих профессиональных качеств, он, скорее всего, сможет работать у нас.

Неслучайно же наших работников усиленно переманивали все – это как знак качества. Если кто-то работал руководителем отдела на «Калине», следующий этап после увольнения – уже директор какой-нибудь компании, уже с машиной, уже с секретаршей. Я особо не переживал, каждому желал удачи, когда они приходили ко мне в кабинет с чуть виноватой улыбкой, – никто ведь не давал никакой клятвы верности на всю жизнь. Не может же быть столько вакантных позиций наверху, чтобы все способные начальники отделов сделали карьеру. Но все-таки, если компания является донором высококлассных специалистов, если вы работаете в ней и живете с мыслью, что вы – номер 1, это круто. Очень важно, чтобы ключевые люди понимали (хотя мы старались доносить до всех), что, если вы ставите цели, которые не могут поставить ваши конкуренты, – вы круты. А если достигаете этих целей – вы действительно круты, что уж там.

Глава 2

Генеральный – Head Honcho (важный перец)

Я никогда сам не планировал становиться директором. Мне, можно сказать, пришлось: однажды приехал без предупреждения на фабрику, а генеральный, мной назначенный, пьян в хламину. Идет совещание, а он без тени смущения несет околесицу, кричит, машет руками, будто на колхозном митинге. Я был молод и горяч и за такое позорище был готов горло ему перегрызть, что и поклялся сделать. Словом, я тут же уволил этого выпивоху директора, он вдоль стеночки ушел с предприятия, и больше его никто на производстве не видел.

В свои двадцать с небольшим в производстве я не понимал совершенно ничего. Когда фабрика юридически стала моей и я первый раз пришел в цеха, на которые раньше смотрел лишь издалека, проезжая мимо, увидел типичнейшую для советских заводов картинку: выбитые стекла и алкаши на батареях. Я тогда совершенно не знал, как должно быть правильно и какого масштаба должны быть люди, чтобы привести дела в порядок и хоть как-то управлять всей этой площадью. Мне казалось, что масштаба необыкновенного. Я вовремя вспомнил, что все знаменитые и хваленые директора советских заводов, кого мне доводилось встречать лично, по большому счету жалкие и неграмотные люди. И так как быстро никого найти на эту благословенную должность я так и не смог – пришлось закатывать рукава и вникать во все самому.