Читать книгу "7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон"

Молчите, и пусть ваш собеседник заговорит первым.

6. Сколько должно длиться молчание – вопрос сложный, и однозначного ответа никто вам не даст, но есть одно полезное правило: пусть молчание длится, пока ваш собеседник не покажет, что готов продолжить разговор.

7. Если вы обсуждаете крайне важный вопрос, требующий решения, лучше не заканчивать дискуссию молчанием. В подобных ситуациях можно сказать: «Вижу, разговор получился непростой. Предлагаю продолжить его завтра или послезавтра и обсудить, что делать дальше».

Гиперэмпатия: слишком много заботы – такое бывает?

До недавнего времени я считала, что эмпатии не может быть слишком много, – пока Сью Бергамо не рассказала мне свою историю. Я познакомилась со Сью несколько лет назад на завтраке для управленцев, который я проводила. Она из тех людей, которые учатся всю жизнь, и охотно согласилась поделиться своим опытом в назидание тем из вас, кто, как и она, страдает избыточной склонностью всем помогать.

Несколько лет назад я наняла инженера, который взялся за работу с большим энтузиазмом, энергией и был готов горы свернуть. У нас была небольшая команда людей с разной специализацией, и мы работали по всему миру. Он возглавил крупный проект по реконструкции и получал огромное удовольствие от работы. Рабочий процесс был организован безукоризненно, и проект уверенно продвигался вперед.

Этот инженер проработал у нас около года, когда у него родились близнецы. Как и следовало ожидать, домашних забот прибавилось, и, как молодому отцу, ему пришлось осваивать большое количество новых навыков, чтобы заботиться о семье. Воспитание ребенка – это большое испытание, а когда их сразу двое – сложно даже представить, как это утомляет. Утомление появилось с первого дня, как близнецов привезли домой. Мой сотрудник так сильно уставал, что таял буквально на глазах и стал часто болеть. Мы понимали, что, когда закончится отпуск по уходу за ребенком, ему понадобится еще немного времени, поэтому я предложила ему полгода работать дома. Я решила, что этого времени будет достаточно, чтобы привыкнуть к новой жизни и обязанностям. Мы запланировали еженедельные встречи, чтобы отслеживать ход работы, и, казалось, все шло как по маслу. Мы предоставили ему гибкий график работы, а он обещал выполнять работу вовремя.

Поскольку из-за стремительного роста в компании не хватало офисного пространства и нам было выгодно отправлять сотрудников на удаленку, мы продлили его пребывание дома. Он по-прежнему часто болел и пропустил несколько дедлайнов, но проработал из дома еще полгода. На десятом месяце дедлайны вообще перестали соблюдаться. Мне пришлось ежедневно встречаться с ним, чтобы держать руку на пульсе. Такая ситуация тянулась довольно долго, и он постоянно извинялся за свое поведение.

Я старалась сопереживать, но необходимость регулярно контролировать его работу и следить за графиком стала меня выматывать. Общение между нами оставалось предельно вежливым, но я жестко требовала от него выполнять обязательства и сдавать работу вовремя. Много раз нам приходилось переносить проекты или передавать их другому члену команды. Ситуация зашла в тупик, когда мне пришлось следить за тем, чтобы он выполнял все договоренности и принятые решения, заполнял документацию и т. д. Когда его просили провести собрание, он был не готов, а несколько раз вообще забывал, что он хотел обсудить на собрании, которое сам же созвал. Очевидно, что он уже не справлялся с работой или потерял к ней интерес, и ему было сказано, что работать из дома он больше не сможет.

Вернувшись в офис, он добросовестно трудился в течение месяца, а потом ситуация снова повторилась. Последней каплей стало то, что простейшая задача не была выполнена за шесть недель и ее пришлось поручить другому члену команды, который справился за несколько часов.

Нам постоянно сокращали бюджет, и вскоре после этого эпизода мне было велено уволить нашего инженера.

Оглядываясь назад, я понимаю, что слишком много прощала этому человеку, потому что сочувствовала его трудностям. Предложить гибкий график работы было правильным решением, хотя мне следовало разорвать соглашение сразу после второго инцидента.

Сью Бергамо,

директор по информационным технологиям и информационной безопасности Episerver

Надо отдать Сью должное. Намерения ее были похвальны. Она проявила эмпатию и сопереживание и сделала все возможное, чтобы помочь сотруднику преодолеть тяжелый период. Однако при этом она не настояла на том, чтобы он нес ответственность за свои поступки. В итоге он пользовался ее добротой, что значительно усложнило ей жизнь.

Сью признает, что ей следовало разорвать договоренность с ним сразу после второго инцидента. Для этого ей надо было четко сформулировать свои требования, а также объяснить, что конкретно произойдет, если он нарушит соглашение. Так она обеспечила бы себе «надежный тыл» на случай повторного обсуждения этой проблемы и смогла бы быстро разрешить ситуацию. Вот как выглядела бы ее реакция в ответ на регулярные ошибки сотрудника.

Сью: Что тут скажешь! Наверное, очень тяжело воспитывать близнецов и при этом работать весь день. Представляю, как это утомительно. Как вы понимаете, наша команда зависит от вашей работы и умения соблюдать важные сроки. Это я и хотела обсудить с вами сегодня. Вы не укладываетесь в сроки. Давайте подумаем, как облегчить вашу рабочую нагрузку. Если вы и дальше будете работать дома, вам не придется тратить время на дорогу и вы сможете уделить больше внимания работе. Что вы на это скажете? Может, у вас есть другие предложения, как нам решить эту проблему?

На втором этапе Сью могла бы сказать: «Итак, мы с вами договорились, что вы будете работать дома еще полгода, при условии, что вы будете выполнять следующие обязательства…» И ей следовало перечислить все пункты договоренности. Затем добавить: «Позвольте еще раз подчеркнуть. Если вы не сумеете выполнить свои обязательства по той или иной причине, вам придется немедленно вернуться в офис. Если вы не сможете этого сделать, или если ваша работа не улучшится, нам придется расстаться. Надеюсь, до этого не дойдет, но я считаю, что вы должны точно знать, что вас ждет».

Так Сью проявила бы эмпатию, но при этом подготовила бы почву для будущих разговоров о несоответствии, если бы в них возникла необходимость.

Следующая глава посвящена любопытству и пытливости. Когда мы проявляем любопытство, мы смотрим на ситуацию в новом свете, что помогает устранить разногласия. Если вам хоть капельку любопытно, что я имею в виду, читайте дальше.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Эмпатия – умение понимать и