Читать книгу "Школа лидерства. Техники эффективного руководства - Саймон Купер"

Три «В»

Существуют три основополагающих способа, за счет которых мы передаем и получаем информационные послания, имеющие общее название «Три „В“» – визуальный, вокальный и вербальный.

1. Визуальный – сильное воздействие

Это относится к той части информационного послания, которая поступает в мозг через глаза и, как правило, является самой объемной. В процессе личной коммуникации визуальное сообщение передается с помощью мимики, контакта через глаза и языка тела. Визуальные средства, такие как диаграммы и изображения, также содержат визуальную информацию. Когда коммуникация происходит, например, по телефону или по электронной почте, визуальный компонент обычно отсутствует. Это означает, что 50 процентов информации теряется.

Как лидер, вы должны следить, чтобы составные, сложные и важные информационные послания доходили до вашей команды в непосредственном контакте, в котором присутствует визуальный компонент.

2. Вокальный – среднее воздействие

Речь о том, не что вы говорите, а как. К вокальным параметрам относятся: тон, высота звука, громкость и темп речи. Все эти аспекты имеют среднее, второе по степени важности значение в передаче и получении информации. Когда они сочетаются с визуальной коммуникацией, передается 90 процентов информации. Если же применяются отдельно, например при разговоре по телефону, сила их воздействия значительно уменьшается.

Достаточно сложно эффективно передавать сложные послания, используя только вокальные средства, поэтому вы должны стараться использовать телефон только для передачи простой информации и осознавать, что длинные телефонные разговоры обычно приводят к рассеиванию внимания.

3. Вербальный – слабое воздействие

Фактически, речь идет о словах, которые вы используете в процессе коммуникации. Точнее, слова важны, но если рассматривать их просто как слова, в отрыве от других средств передачи информации, то они имеют весьма ограниченные возможности и зачастую не способны передать именно тот посыл, который вы намеревались донести до адресата. Это одна из причин, почему электронные письма ведут к недопониманию. Когда слова дополняются визуальным и (или) вокальным компонентом, вербальная часть послания может быть полезной частью коммуникации в то время, пока параллельно используются другие два средства (визуальный и вокальный).

Вы должны быть очень внимательны, если процесс коммуникации происходит только при помощи слов, например в случае электронной переписки, особенно если при этом передается важная и сложная информация. Например, полномочия и дела не рекомендуется передавать по электронной почте. В то же время электронное послание – отличное средство для подведения итогов обсуждения, которое происходило по телефону или во время личной встречи.

Правило 80/20

Правило 80/20 учит, что при хорошей коммуникации большую часть времени (80 процентов) вы слушаете и меньшую (20 процентов) – говорите. Во время общения с сотрудниками это правило легко рушится, ведь вы больше говорите, чем слушаете. Это происходит потому, что вы высказываете идеи, которые нуждаются в реализации, объясняете, как и когда дело должно быть выполнено.

Однако, как мы говорили в главе 1, при демократическом стиле руководства, вероятно, можно достичь в целом лучших результатов, чем при директивном стиле, и этот подход требует, чтобы вы слушали ваших сотрудников и поощряли, когда они берут на себя ответственность за свою эффективность и свое развитие. Но это не означает, что вы не можете говорить своим людям, что делать, что-либо предлагать или высказывать собственное мнение. Правило 80/20 всего лишь требует, чтобы вы вовлекали членов команды в диалог и по возможности способствовали дискуссии, в процессе которой делаются правильные умозаключения.

Главное в данном случае – активно слушать, используя свои глаза и уши. «Слушать» язык тела и мимику. Если члены команды выглядят растерянными, они, возможно, стараются разъяснить ситуацию. Если сотрудники выказывают несогласие с вами, выясните их цели и обсудите возникшую проблему. Если ваши люди выглядят так, словно что-то хотят сказать, они, вероятно, хотят высказать свое мнение. Когда вы слушаете своими ушами, вы должны вслушиваться в то, что они произносят, одновременно стараясь понять, что лежит за их словами, и услышать то, чего они не говорят. То, о чем люди избегают говорить, обычно может пролить свет на недопонимание или неверную оценку задач.

Правило 80/20 может применяться во всех случаях личной коммуникации с членами команды, таких как коучинг, подведение итогов работы и получение обратной связи.

Великолепный пример

Вспомните, происходил ли у вас в последнее время какой-либо важный разговор с кем-то на работе. Как часто вы думали о том, что сказать в следующий момент, пока говорил ваш собеседник? А пока вы думали о том, что вы будете говорить, хорошо ли вы слышали речь собеседника?

Великолепная копилка советов

Умение активно слушать – это сложный навык, который требует продолжительной практики и высокого уровня концентрации. Вы можете применять правило 80/20 и быть активным слушателем всякий раз, когда вы взаимодействуете с людьми на работе или вне ее. Не ждите повода, начните практиковаться в умении слушать прямо сегодня.

Коммуникационная воронка

Теория коммуникационной воронки проистекает из правила 80/20 и отражена на нижеследующем рисунке.

Рис. 11

Общее представление

Теория коммуникационной воронки структурирует процесс коммуникации. Выход воронки – это ключевая информация, которая высказывается во время дискуссии и напрямую относится к коммуникационным задачам, например разработке плана действий. Для того чтобы достичь выходного отверстия воронки, потребуется предварительно сделать два шага. Во-первых, вам нужно добиться открытой реакции человека, с которым вы обсуждаете какую-либо тему. Исходя из этой открытой реакции, вам нужно активно слушать, что говорит ваш собеседник, и «нащупывать» дополнительные данные, относящиеся к теме вопроса, чтобы в конце разговора достичь желаемого результата – выхода коммуникационной воронки.

Открытая реакция

Это может быть нечто простое, например открытый вопрос, имеющий целью побудить сотрудников к обсуждению предмета разговора, допустим: «Как вы выполнили задачу Х?» Однако некоторые члены команды не воспримут этот вопрос как сигнал к открытому обсуждению и выдадут вам короткий ответ вроде: «Прекрасно!» В таких ситуациях ваша задача заключается в том, чтобы все-таки заставить их раскрыться. Вам потребуется задать еще несколько конкретизирующих вопросов, например: «С какими проблемами вы столкнулись?», «Какие были главные сомнения?» или «Где вы взяли основную информацию?»