Читать книгу "Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер"

Новая модель обработки данных изменяла и то, что эти потребители покупали. Мы создавали мощные, ориентированные на потребности целых отраслей компьютеры и программное обеспечение, в то время как мир двигался к настольным компьютерам, лэптопам и карманным компьютерам. Все наши исследования, разработки и программы испытаний были направлены на создание продукции, которая никогда не давала сбоя. Надежность и безопасность были основой бренда IBM. Но оказалось, что люди не возражают, если им приходится перезагружать свои персональные компьютеры по три раза на дню.

Мы опирались на систему прямых продаж, осуществляемых нашими представителями в традиционных синих костюмах, которые были отчасти продавцами, а отчасти бизнес– и техническими консультантами. Это был великолепный, и одновременно самый дорогой, способ реализации продукции или услуг. Рынок постепенно отказывался от этой модели и переходил к розничной торговле и заказам по телефону.

В целом задачи, которые нам предстояло взять на себя, далеко выходили за сферу ответственности директоров по информационным технологиям и заставляли нас проникать во все уголки бизнеса, включая и такие, где IBM никогда не работала и не имела надежных связей с покупателями. Еще хуже было то, что основную долю прибыли стали приносить не аппаратные средства, которые все больше превращались в товары широкого потребления, а программное обеспечение (и услуги – сфера, которая только начала формироваться).

Теперь посмотрим, против кого мы играли! Люди, управлявшие компаниями – нашими конкурентами, без сомнения, были представителями нового поколения гиперкапиталистов: Билл Гейтс, Стив Джобс, Ларри Эллисон и Скотт Макнили. Эти люди были «голодными», и они оставались такими, сколько бы богатства ни накапливали. Впечатляло то, как они управляли своими компаниями, привлекали людей, оплачивали их работу; их идеал сотрудников – молодые, энергичные, гибкие, готовые работать круглые сутки. Весь дух Силиконовой долины – со скоростью света на рынок с «довольно хорошей» продукцией – был совершенно чужд IBM.

Даже если оставить конкуренцию в стороне, последствия нашей собственной стратегии вызывали серьезные опасения. Все, что мы до сих пор сделали для объединения IBM (реорганизация на основе отраслевого, а не территориального принципа, объединение маркетинговой службы и изменение системы оплаты труда), было довольно легко достижимо. То, что ждало нас впереди (разработка стратегии для совершенно нового мира и создание новой культуры), было испытанием другого уровня.

Я спрашивал себя: «Как я попал во все это? Можно ли выполнить эту задачу?» Было бы сложно бесстрастно сказать «нет» даже самым близким коллегам. Я отчетливо видел, какими будут оставшиеся четыре года моего контракта. У нас есть шансы для роста. Возможно, мы сможем обогнать и потеснить нескольких конкурентов в некоторых сегментах. Но стать лидером отрасли? Казалось, что это слишком высокая вершина. Поставь я такую цель, мои шансы на провал невероятно выросли бы, это очевидно.

Я все гулял и думал, и тучи начали рассеиваться. Да, эти препятствия пугали, но не за этим ли я пришел сюда? Не это ли сделало задачу более чем интригующей?

Разве игра не стоила свеч? Если бы мы не стремились к лидерству, было бы очевидно одно: компания никогда бы не объединилась, никогда бы не раскрыла своего потенциала. А это было бы позором.

Я вспомнил слова Джима Берка о том, что IBM – это национальное достояние. По сути, Берк был лишь одним из тех, кто говорил об этом. Вскоре после объявления о моем назначении я столкнулся на улице в Манхэттене с Джошуа Ледербергом, исследователем-генетиком и лауреатом Нобелевской премии. Я был знаком с ним по совету директоров Центра по борьбе с раком им. Слоун-Кеттерин. «Ты собираешься в IBM?» – спросил он. Я ответил, что собираюсь. «Это национальное достояние, – сказал он. – Не навреди ему».

Тогда я думал, что такое благоговение было чрезмерным. До того момента в своей карьере я, как правило, работал с бизнесменами, движимыми в основном двумя стимулами: деньгами и властью. И мы жили в один из самых «хулиганских» периодов в истории бизнеса. Когда же я пришел в IBM, я почувствовал, что попал во временную дыру и вернулся назад, в 1950-е гг.

Дело в том, что IBM овладела мной. Я понял, что имели в виду Джим Берк и д-р Ледерберг. Корпорация была важна не только тем, что она делала для потребителей, правительства и университетов, и не только тем, что она изобрела, какими бы впечатляющими и значимыми ни были эти достижения. Она была важна и тем корпоративным поведением, к которому стремилась. Сотрудники IBM устали, были вымотаны и сбиты с толку. Многие спрятались в собственные раковины. Но, несмотря ни на что, их все еще вдохновляла искренняя любовь к компании и сознание, что они делают нужное дело.

Вы могли сколько угодно смеяться над IBM. (Что и делали наши конкуренты.) Но в действительно важных вопросах – национальной безопасности, здоровья детей или серьезных научных открытий – без IBM было не обойтись. Простите мне некоторое преувеличение, но в отрасли, которой все больше управляли сумасшедшие ученые и крысоловы, мы обязаны были добиться успеха.

Я оставил консалтинг и занялся менеджментом, чтобы стать «мистером Самоделкиным» или просто ради чувства участия в игре. Больше всего на свете мне нравится побеждать. Но в данной ситуации победы было мало. Впервые за всю мою карьеру я должен был выступить в другой роли, помочь чему-то важному выжить и добиться успеха. Я не собирался отказываться от этого. Когда я шел обратно к нашему дому на берегу океана, я почувствовал необычайное возбуждение. Я сказал себе: «Ты знаешь, мы действительно можем с этим справиться!»

Итак, жребий был брошен. Я бы сказал, что недостаточно (для меня и всей компании) было назвать это днем после успешной, почти смертельной для IBM, битвы. Мы готовились сделать решающий рывок и вернуть лидирующую позицию в отрасли.

Тогда, направляясь в IBM, я готов был поспорить на большие деньги, что именно бурные первые месяцы принятия решений и действий по стабилизации положения больного станут сложнейшими в моей профессиональной карьере. И проиграл бы. Эти месяцы были сложными, даже неприятными. Однако задачи были вполне очевидными, проблемы ясными, а лечение – простым.

Теперь, после почти десяти лет работы – и с некоторой отстраненностью от будничного существования генерального директора, – я могу без колебаний сказать: то, что последовало затем, было гораздо труднее. Те первые двенадцать – восемнадцать месяцев были замечательны хотя бы своей наполненностью адреналином: много взлетов, и столько же падений, и полное отсутствие времени, чтобы отпраздновать первые или задержаться на вторых, потому что мы в буквальном смысле оказались в ситуации, где ценна была каждая минута.

Во время той второй прогулки по берегу океана я пришел к мысли, что после окончания начальной стадии работы мы лишь выйдем на старт. Спринт закончился. Начинается марафон.

Хотя вопрос больше не стоял для IBM так остро, как прежде (жизнь или смерть), дальнейшая судьба этого «национального достояния» была не совсем ясна. Вторая половина 1990-х гг. должна была определить, станет ли IBM еще одним приятным, стабильным и удобным (но совершенно неопасным) участником ИТ-отрасли или мы снова превратимся в сильную компанию.