Читать книгу "Почему уходят клиенты. И как вернуть их обратно - Дэвид Аврин"

день работала, потом забрала сына из детского сада, вернулась домой час назад и до сих пор даже не сняла куртку. Ее шестнадцатилетняя дочь — второкурсница колледжа — в бешенстве, потому что у нее курсовая по истории, а она не может выйти в интернет. Вторая дочь, которой шесть, только что сломала свой новенький айпад, ударив по нему десяток раз в попытке загрузить игру, а трехлетний сын весь день был в детском садике и просто хочет внимания. При этом сама она даже не начала готовить ужин!

Пусть проблема еще не решена, но уровень эмпатии в обслуживании можно значительно повысить, если лучше понять проблемы тех, кто звонит, — понять их жизнь, быт и потребности. Это больше, чем просто заставить вай-фай работать, — это значит нейтрализовать всё, что тем же вечером может пойти и реально пойдет не так у нашей чудесной мамы.

Мог бы Рэнди из службы поддержки обо всем этом узнать? Пожалуй, мог бы, будь он должным образом обучен не только техническим, но и поведенческим, социальным, эмоционально-интеллектуальным аспектам своей работы. Это вопрос обучения и культуры внутри компании, которая заботится о том, чтобы сделать подобные навыки приоритетными для себя. Проблема понятна. Углубленное понимание и повышенная эмпатия, проистекающие от активного слушания и способности решать проблемы, могут серьезно помочь компании удерживать клиентов, а это — жизненная основа бизнеса.

Вот исправленный сценарий возникшей ситуации с повышенным уровнем «сервисной эмпатии».

— Мисс Гельман, я знаю, как это может быть неприятно, — произнес представитель службы с искренним сочувствием в голосе. — Обещаю, мы всё решим. Я буду на связи до тех пор, пока мы не устраним неполадку и в доме не заработает вай-фай. Договорились?

— Хорошо. Спасибо!

— Это ваш ребенок плачет? Вам нужно подойти к нему? Я с радостью подожду на линии, если нужно. Не торопитесь и не волнуйтесь. Я никуда не спешу.

В обоих случаях проблема будет решена, но какой подход способствует лояльности, установлению связи и реальному ощущению того, что вам оказывают помощь? Какой из них уменьшит вероятность того, что эта занятая мама пожалуется своим друзьям (при личной встрече и в интернете) на то, как сильно она ненавидит своего провайдера? Второй сценарий обошелся компании дороже? Нисколько! Но он, вероятно, приведет к увеличению доходов благодаря укреплению лояльности.

Это больше, чем просто понимание и оказание услуг. Для многих предприятий это вопрос выживания. А когда речь идет о разочарованных клиентах, выбранный способ решения проблем может либо укрепить, либо разрушить вашу компанию.

Отец учил нас делать подарки с умом. Он сказал бы, что большинство людей дарят то, что хотели бы получить сами, а не то, чего хочется другим. Это справедливо и для романтических отношений. Искренне жаль незадачливого мужа, который на день рождения или День матери покупает жене инструменты или гаджеты, которые хотел бы получить сам. Умные люди покупают то, чего, по их сведениям, хотят их близкие. То же самое и в бизнесе. Предоставьте клиентам услуги так, как хочется им, а не вам.

В жизни нас часто учат следовать золотому правилу и «поступать с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой». Но в бизнесе не нужно думать, что клиенты хотят того же, чего и мы. Наоборот, большинство наших клиентов — не мы. Даже не близко. Их жизни, потребности и приоритеты — всё другое. Только поставив себя на их место, мы смогли бы настроиться на них и подарить им такой опыт обслуживания, какого они желают.

Поэтому, когда мы просим наших сотрудников относиться к клиентам так, как мы хотели бы, чтобы относились к нам, часто возникает недопонимание. Ваш кассир, которому всего шестнадцать, возможно, хочет, чтобы к нему предъявляли минимум требований. Ему нравятся люди, которые считают его привлекательным или хвалят за чувство юмора. Возможно, он любит пошутить с коллегами или клиентами и ненавидит спешку. Или ему охота поболтать о новой машине, о том, какое восхищение вызвал его пост в инстаграме. Ему шестнадцать лет, черт возьми!

В то же время вашим клиентом может быть сорокапятилетняя бизнес-консультант. Она весь день совершала перелеты, ее задержали на последнем из трех рейсов, по пути домой из аэропорта ей пришлось остановиться и купить еду для детей, которые вернулись домой из школы четыре часа назад и написали ей сообщение о том, что «умирают с голоду». Она вконец вымотана, испытывает чувство вины как мать, на нее разом навалились работа и проблемы с пищеварением. Она всего лишь хочет получить свой заказ и поскорее убраться отсюда.

А сотрудники вашего фронт-офиса видят лишь растрепанную нетерпеливую женщину в мятом деловом костюме, которая явно не расположена поболтать. Вы хотите, чтобы ваши люди относились к ней как к себе самим или чтобы они поняли, какого отношения ждет она? Если бы это зависело от нее, она бы предпочла, чтобы к ней относились с пониманием и сочувствием, уважением и добротой. По сути, оперативность и эффективность — всё, что ей нужно.

Если вы научите сотрудников понимать, что все ваши клиенты разные, они смогут приспособиться к ним и добавить к основным принципам работы доброе расположение, эффективность, жизнерадостность и тому подобное.

На момент написания книги компания Chik-fil-A[27] готовится обогнать Burger King, Wendy’s и Taco Bell, становясь третьим по величине ритейлером фастфуда в Соединенных Штатах после McDonald’s и Starbucks. Тот факт, что они закрыты по воскресеньям, делает их взлет и успех еще более впечатляющими. Да, они отлично готовят курицу, но именно легендарный сервис отличает их ото всех остальных ресторанов быстрого питания. Ради него они нанимают работников, обучают их и постоянно его совершенствуют.

Вот что в 2016 году отметил ежегодный журнал QSR «Drive-Thru Study»:

Сотрудники Chick-fil-A чаще работников прочих 15 сетей, участвовавших в исследовании, говорят «пожалуйста» и «спасибо», а также улыбаются клиентам автокафе. К тому же они заняли второе место по такому показателю, как «приятная манера поведения», уступая лишь сотрудникам развивающейся сети фастфуда PDQ.

Вы спросите, действительно ли так сложно добиться этого. Ну, в смысле — уважение есть уважение, так? Хороший сервис — это хороший сервис, а улыбка есть улыбка. Мы все прекрасно знаем, что это такое. Вообще-то, и да и нет. Конечно, мы всё понимаем и можем договориться о том, что для нас значит быть внимательным, вежливым и обладать хорошими манерами. Значит же это следующее: когда дел очень много, клиенты в стрессе, а проблемы наваливаются одна за другой, высокий уровень обслуживания и эмпатии действительно приносит свои плоды.

Это значит обратить внимание на то, что маме с младенцем и двумя другими детьми, возможно, надо помочь отнести заказ к столику. Это значит понять, что пассажир расстроен, поскольку ему поменяли место (забронированное еще три месяца назад) на самолете, которым он летит с любимым человеком, — и их теперь разлучат на двадцать три часа. Это значит поставить себя на место работающей мамы, выкроившей всего час, чтобы забрать вещи из химчистки по пути на родительское собрание в школе.

То, что происходит между вами во время краткого общения, — это не только ваш ежедневный стресс, но и их мир. Конечно, важно и первое и второе, но ваш уровень эмпатии и готовность пойти на компромисс — прямое отражение понимания, истинного понимания ваших клиентов. Это больше, чем просто хороший бизнес. Это хороший жизненный урок, который может стать отличным конкурентным преимуществом.

Чтобы залезть в чью-то шкуру, надо постараться. Постараться узнать, кто ваши клиенты, понять, чем они живут, что их терзает, какие у них планы. Если вы обслуживаете конкретную