Читать книгу "Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно - Дерек Дрейпер"

Явные и скрытые сообщения, которые диктуются лидерами, принимаются и часто копируются их «последователями». Лидеры показывают, что приемлемо, а что нет, и задают тон культуре: они подают пример не только тому, что нужно говорить, но и тому, что будет умалчиваться, что будут и не будут делать, какие принципы соблюдать и отвергать. Как минимум часть этого видят только другие, для нас же это – слепые пятна. Иногда, как в случае Беаты, это может быть неизвестно и людям, с которыми мы работаем, – этакое коллективное слепое пятно.

«Как и индивиды, институты развивают защитные механизмы против сложных эмоций, которые трудно или больно осознавать».

Уильям Халтон, академический и организационный консультант

Мы можем бессознательно игнорировать, отрицать или подавлять то, с чем не хочется оказаться лицом к лицу. В ответ это потихоньку начинает портить нам жизнь. Часто это становится невысказанной причиной, по которой зовут консультанта: он поможет пролить свет на слепые пятна организации, увидеть и понять то, что скрыто.

Беата бессознательно избегала конфликтов, и команда слушалась ее невысказанного приказа. В конце концов это стало мешать их работе. Команда притворялась эффективной, но на самом деле не осмеливалась зайти на более сложную, честную, уязвимую территорию. Эти люди каждый день работали в маске. Они попали в классическую ловушку: подавили свои многогранные личности и показывали только «лучшие» и «милые» части себя друг другу, скрывая мысли, мнения и, что самое главное, чувства, которые не совпадали с программой партии. Они отвергали свою «темную сторону», свою тень.

В книге «Пять сбоев в команде» консультант Патрик Ленсиони подробно описывает ключевые дисфункции, разрушающие команды: недоверие, боязнь конфликтов, равнодушие, уход от ответственности и невнимание к результатам. Они накладываются друг на друга и создают эффект домино. Несмотря на то, что Беата бессознательно отдавала приказ быть приятными, члены команды не доверяли друг другу, не поворачивались друг к другу разными сторонами.

Доверие не может возникнуть на расстоянии – нельзя доверять тому, кого не знаешь.

Когда нет доверия, люди ведут себя настороженно и занимают оборонительную позицию. Конечно, избыток конфликтов тоже может подорвать доверие в группе, особенно если их не регулировать и позволить людям безответственно вываливать друг на друга эмоции. Оборонительная позиция команды Беаты была не столь заметна: все просто соглашались не вызывать проблем. Но это только разрушило доверие внутри команды. Недостаток конфликтных ситуаций вылился в фундаментальное отсутствие психологической безопасности, который Эми Эдмонсон, профессор бизнес-школы Гарварда, считает ключевым фактором в эффективных командах.

Это открытие подтвердилось работой, проведенной в Google в 2012 году. Проект «Аристотель» изучал 180 команд внутри компании, чтобы раскрыть секрет продуктивной команды. Но вот незадача: исследователи не смогли найти никаких закономерностей, проливающих свет на то, что заставляет команду хорошо работать. Иногда группа «середняка» превосходила команду гениев с высочайшим IQ. В конце концов оказалось, что «секретным ингредиентом» эффективной команды была психологическая безопасность. С ней производительность групп была высокой не в единичных случаях, а постоянно.

«Психологическая безопасность – способность показывать и использовать свою личность без страха и негативных последствий для имиджа, статуса или карьеры».

Уильям Кан, профессор школы бизнеса «Квестром» Бостонского университета

Психологическая безопасность – это состояние, когда внутри группы есть пространство, где можно рисковать межличностными отношениями. С ней члены команды чувствуют, что их уважают и принимают.

Когда ее нет, люди отстраняются, защищаются и охраняют свои идеи или мнения из страха, что их станут осуждать. Психологическую безопасность от доверия отличают два фактора: доверие возникает на индивидуальном уровне, а психологическая безопасность – групповой феномен. Доверие – это то, как вы воспринимаете других, а психологическая безопасность – как другие, по-вашему, воспринимают вас.

При психологической безопасности климат отношений характеризуется прозрачностью, преданностью, упорством и желанием ошибаться и расти. Психологическая безопасность выключает «черно-белое мышление», при котором ошибки считаются чем-то плохим. Члены команды чаще рискуют, что стимулирует творчество и новаторство. Соответственно, когда психологическая безопасность отсутствует, люди в глубине души ощущают, что их публично осудят или отвергнут, если они станут оспаривать статус-кво.

Когда людям небезопасно быть собой, они не посвящают себя работе, даже если со стороны кажутся ответственными. Да и как это возможно? Вот почему такая безопасность необходима для профессиональной близости.

Стало ясно, что страхи и защитные механизмы Беаты управляли происходящим, задавали тон: в первую очередь мы будем друг с другом любезны. Беата неосознанно взяла на себя право решать, вступать ли в конфликт, не спрашивая тех, кто с ней работал. И люди это чувствовали, хоть и не могли выразить словами. Да и сама Беата признавала: ее группе не хватает жизненной искры, как у других выдающихся команд.

Иногда мы не понимаем глубинных процессов. Для этого может быть масса причин: возможно, что-то больно признать, или это просто слепое пятно. Однако, когда лидеры узнают, что на самом деле происходит с ними и движет ими, они обязаны правильно поделиться этим (или хотя бы начать учиться этому). Многие лидеры могут избегать такого «обнажения». Исторически лидеры находились за «закрытыми дверьми» – никогда не делились личной информацией с теми, кто работает с ними. Времена меняются. Нужно проявить смелость и начать делиться. Я считаю, что в мире VUCA уязвимое лидерство необходимо. Без открытости, без признания наших человеческих слабостей мы ставим под угрозу саму организацию, на благо которой усердно трудимся. Почему? Потому что за иллюзией неуязвимости ошибки становятся «грехами» без возможности искупления. Без открытости нельзя поддержать тех, кто учится на своих ошибках. Тайна порождает тайну, недостаток открытости создает крайне питательную почву для недопонимания и конфликта интересов и даже для неэтичного поведения.

Нужно быть храбрыми, чтобы делиться, и слушать и слышать не только то, что хотим, а все, что нам говорят.

Научившись прислушиваться не только к словам, Беата обнаружила, что на самом деле ее команда может справиться с конфликтом и вытерпеть дискомфорт, не развалившись. Для нее это стало откровением.

– Я поняла, что пришла пора вырасти, – сказала она на нашей следующей встрече. По ее словам, в последние несколько недель люди начали говорить друг другу, если не согласны с чем-то или у них есть другое мнение. Они начали принимать свои ошибки, слабости и заботы без страха быть отвергнутыми.

Когда уровень психологической безопасности в команде повысился, уровень творческого риска и инновационности подскочил впервые с тех пор, как команду возглавила Беата.