Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

Рекомендации

Склонность к «героизму» во многом связана с врожденными особенностями внутренней мотивационной системы. Для того чтобы выйти на рабочий режим, нужно вывести себя из состояния некой предстартовой апатичности. «Герой» разгоняется с помощью адреналина, который выделяется в ситуациях, воспринимаемых как опасные. Чтобы не ждать и не режиссировать их, можно приучать себя входить в рабочий режим не с помощью привычного адреналина, а через дофамин. Этот «гормон предвкушения» обеспечивает нужную степень возбуждения благодаря предвкушению результатов или самих действий.

Для этого сфокусируйтесь на интересных аспектах самой работы или на позитивных последствиях ее качественного и своевременного завершения. Например, в любой сложной работе можно найти элементы интеллектуального вызова или соперничества.

Пример. Вам предстоят сложные переговоры, ситуация сильно запутана, а ту сторону представляет человек весьма неприятный. Можно оттягивать их до последнего, можно накрутить себя «на смертный бой», а можно отнестись к этому разговору как к возможности развить навыки переговоров в интересном интеллектуальном поединке со сложным соперником.

Об этом нужно как следует подумать и не отбрасывать идею как фантастическую. Сверхусилий не потребуется, а вот последовательная разработка привычки понадобится. Пошаговую методику я описываю в предпоследней главе книги.

Кроме того, адреналиновую зависимость можно удовлетворять за пределами рабочего места, например при занятиях некоторыми видами спорта. В этом случае вы будете получать столь необходимую вам дозу без ущерба для управленческих подходов и рабочих процессов.

Можно ли изменить стиль другого человека? В принципе, да, но эту задачу я считаю очень трудной. Для этого человек должен захотеть измениться сам. Сумеете ли вы его в этом убедить? Принуждение тут не поможет. Еще Геродот Геликарнасский, древнегреческий историк, сказал: «Ворота перемен открываются только изнутри».

Основные тезисы главы 4

Осторожно: «героический менеджмент»!

• «Героический менеджмент» – не результат злого умысла. К появлению и поддержке этого стиля управления приводит конструкция внутренней мотивационной системы. Но от того, что такой стиль естественный, негативные последствия не уменьшаются.

• «Героический менеджмент» имеет ограничения для применения. То, что может прекрасно сработать в кризисной ситуации, вредит плановому развитию и точности управления. Поэтому «героям», как и просто неорганизованным руководителям, будет трудно управлять ими же выращенным бизнесом, так как большой масштаб деятельности и сложная ситуация на рынке требуют проактивных подходов. Поэтому любимый стиль управления может препятствовать достижению намеченных целей.

• Хронофаги «героического менеджмента». Их много, и они – опять же – являются естественным порождением стиля управления. В итоге не формируется или разрушается правильная корпоративная культура, профессионалы и «чемпионы» ищут менее «турбулентное» место, остаются имитаторы, тусовщики и «герои». Издержки растут, а результаты ухудшаются.

• Возможет ли безвредный форсаж? В бизнесе может возникнуть необходимость планового введения режима форсажа. Руководитель не должен исключать такой ситуации или игнорировать этот режим во имя соблюдения правильного подхода к управлению. Есть ряд подходов, которые обеспечат возможность привлечь так называемые «внутренние резервы» при одновременной минимизации возможного ущерба.

• Можно ли изменить «героический» стиль и нужно ли это делать? Свои подходы изменить можно, методика описана в предпоследней главе книги. Характер – не приговор, с ним можно работать. Нужно ли вам это? Не знаю, я описал последствия, остальное – за вами.

Глава 5

Что мешает руководителю принимать оптимальные решения?

Эффективно работающие руководители принимают эффективные решения.

Они знают, что правильные решения – это не что иное, как система – ряд правильных шагов в правильной последовательности.

И им известно, что быстро принятое решение – это часто ошибочное решение [9].

Питер Фердинанд Друкер, американский экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных экспертов по менеджменту XX века

Существует множество попыток сформулировать основные управленческие задачи. Мы же с вами возьмем такой ракурс: руководитель должен обеспечивать своевременные по ситуации и оптимальные по качеству решения, после чего управлять их выполнением. Принимает ли он решение единолично, вовлекает в их разработку подчиненных, делегирует им полномочия решать вопросы самостоятельно, привлекает сторонних экспертов – неважно. Он отвечает за то, чтобы нужные решения были приняты в нужный момент. При этом руководитель отвечает за их последствия вне зависимости от особенностей процесса появления.

В этой главе мы обсудим, какие хронофаги возникают при разработке решений, а в следующей – что может помешать их выполнению.

В какой момент руководитель должен обеспечить появление решения?

Лучше всего – когда уже можно предвидеть, что, если ничего не предпринять, то ситуация начнет ухудшаться. Такой подход обеспечивает проактивность управления. Мы не можем исключить появления всякого рода «черных лебедей» [10], но лучше постараться предотвратить потенциальные проблемы там, где это возможно.

Хронофаг «Пока гром не грянет»

Руководитель предпочитает реагировать на «сильные сигналы», когда нежелательное событие уже, что называется, на пороге. Часто это следствие уже разбиравшихся ранее неорганизованности, склонности к «героическому менеджменту» и отсутствию регулярного анализа перспективных событий.

Хронофаг «Волшебный эффект»

Руководитель неправильно оценивает сроки реализации решения и пребывает в уверенности, что всяко успеем. Увы, но решения – в отличие от заклинаний – не воплощаются мгновенно, сразу после их объявления.

При разработке решения важно сопоставить издержки и риски вытекающих из решения действий с риском бездействия.

Руководитель должен решить, предпринимать что-либо или оставить ситуацию как есть, но никоим образом не уклоняться от решений и не принимать половинчатых решений.

Пример. Принято решение о проверке восприятия нового продукта. При этом руководитель, испытывая определенные сомнения, сократил бюджет на продвижение. В итоге продукт «не пошел» не потому, что был плохим, а потому, что бюджет просто не мог обеспечить «эффект пробоя»: достаточный уровень контакта с потенциальной целевой аудиторией. Конечно, мы можем и должны предпринимать проверочные шаги, но если намеченные действия не могут обеспечить достоверности оценки в принципе, то зачем такие пробы? Увы, я часто сталкиваюсь с таким подходом: «Мы не готовы рисковать, поэтому попробуем и посмотрим, что получится».