Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

В итоге мы получаем снисходительность и даже прямые поощрения для «сытых котов» при равнодушии к исполнительным и давлении на производительных сотрудников.

Хронофаг «Вымывание достойных»

Такая политика приводит к постепенному, но неуклонному снижению эффективности при росте косвенных – как минимум – издержек из-за необходимости оплаты продолжительности работы. Тем, кто вообще не готов напрягаться, – раздолье. Но есть те, кто может работать производительно, но не по своему желанию, а под влиянием профессионального управления. Если же оное отсутствует, то существующая система оценки быстро «раскусывается» и эта группа сливается с первой. Склонным работать хорошо не нравится равнодушие к их истинному вкладу, и они надолго не задерживаются. А «чемпионы» такой обстановки не переносят, дурацкую работу выполнять не готовы, участвовать же в ритуале «мы все стараемся» им просто претит. В итоге в структуре проходит некая обратная селекция, ухудшающая качество человеческого потенциала. Это дополняет последствия ранее отмеченного хронофага «Авральная культура».

Ну а что будет происходить в случае необходимости «общего подвига»? Сможет ли оставшийся «планктон» совершить что-то эпохальное? Напомню, что для руководителя-героя главное – это бурный процесс всеобщего единения с ним во главе на фоне борьбы с опасностью. А если результатов нет, то «все пахали и сделали, что смогли».

Допустим ли в бизнесе режим форсажа?

Форсажем принято называть режим работы за пределами оптимальной нагрузки, что может вызвать сбои в работе системы, преждевременный износ ее элементов и сокращение срока функционирования.

С одной стороны, я призываю к планированию и организованности процессов с целью если не исключения, то уменьшения вероятности возникновения кризисов и необходимости проявления индивидуального и массового героизма.

С другой стороны, бизнес есть бизнес, могут возникнуть и неожиданные проблемы. Кроме того, бывают значимые плановые задачи, при недостаточности ресурсов требующие решения за счет именно напряженной работы сотрудников. Можно ли обеспечить нужный результат и не создать больших проблем?

Рекомендации

• Обеспечьте точное понимание причин форсажа. Вам нужно правильно «продать» ситуацию. Сотрудникам важно понимать: почему возникла такая задача, действительно ли она столь критична и с чем связана недостаточность ресурсов для ее решения в штатном режиме. Не забудьте о качественной подготовке аргументов. Повышения уровня пафоса вашего призыва будет недостаточно.

• Известна ли продолжительность форсажа? Мне кажется правильным сразу объяснить сроки или параметры результатов, по достижении которых все вернется в обычное русло. Призыв в стиле «Вы давайте, пашите, там будет видно» никого не вдохновит. Если критерии трудно назвать в момент обращения, то обдумайте возможные сроки/события, после которых вы сможете объявить о продолжительности «трудовой вахты».

Пример. СЕО на общем собрании компании объявляет: «Сейчас мы все усилия должны направить на строительство завода по выпуску сноповязалок. Ориентировочный срок – два года. В этот период я ожидаю, что каждый из вас будет работать столько, сколько нужно. Если у кого-то есть затруднения, то, пожалуйста, подойдите к своим руководителям, чтобы решить вопрос в индивидуальном порядке». На всякий случай: в этом примере я приблизительно описал только часть «презентации».

• Платить или не платить? Оплачивать ли сверхусилия дополнительно? Точного ответа нет. Если есть деньги, то мне кажется, лучше заплатить. Но бывает, что необходимость напряженной работы сопровождается недостатком ресурсов. При этом вопрос оплаты нельзя замалчивать, так как у сотрудников могут возникнуть неоправданные ожидания. Конечно, можно сказать, что вы ничего не обещали, а их мысли – их проблема. Но не разъяснить важный для человека аспект равносильно умалчиванию и созданию предпосылок для ложных надежд. Поэтому я считаю, что за формирование максимально достоверного, минимизирующего вероятность разных трактовок информационного поля отвечает руководитель. Однако бывает, что он предпочитает обойти молчанием скользкий вопрос или ограничиться невнятным «Мы, конечно, постараемся справедливо оплатить ваш труд». Учтите, что подчиненные будут считать, что вы их обманули, поэтому «их проблемы» обязательно станут вашими. Еще одно соображение: если вы всегда вели себя справедливо и не пытались выезжать за счет персонала, то у вас есть определенный ресурс – обеспечить результат без дополнительной оплаты. Ресурс этот не бесконечный, а использовать его или нет, решать вам. И наконец: допустим, сейчас у компании нет лишних денег. Но вклад сотрудников можно учесть и оплатить в будущем. При таком сценарии важно объяснить, как будет учитываться дополнительная работа и от чего будет зависеть срок оплаты. Мне кажется, что чем больше определенности, тем лучше для мотивации и развития правильной корпоративной культуры. Если же вы не считаете зазорным обманывать сотрудников, то действуйте с точностью до наоборот.

• Не ждите массового появления «Бэтменов». Мы уже обсуждали, что степень необходимости не в силах повлиять на физические параметры работы и сопутствующее им время возможного выполнения. Можно рассчитывать на некоторые сокращения за счет интенсификации усилий, но не более того. То же самое учитывайте при назначении премии за дополнительную работу и досрочное ее выполнение. Никакая сумма не может радикально сократить время, потраченное на выполнение каких-либо задач, без ущерба для качества. Постоянная сверхурочная работа может вызвать снижение производительности и качества даже при высоком уровне мотивации сотрудников. Естественным образом. Этот нюанс обычно не учитывают при разработке победоносного плана.

• Обеспечьте правильные подходы к работе. Мы уже обсуждали правильное чередование «режима гроссмейстера» и необходимого отдыха для мозга. В период длительного напряжения значимость правильных подходов резко возрастает. А сотрудники, наоборот, именно в период штурма склонны отбросить паузы и стараться «сделать как можно больше» и «не терять времени». Мы знаем, что в этом случае сделать больше действительно получится, но бо́льшую часть сделанного можно будет смело выбросить.

• Исключите возможность «размазывания» работы. Возможно, некоторые люди просто попытаются выполнять стандартный объем работы за более продолжительное время. Этого можно избежать благодаря трем подходам: предупреждению о плохих последствиях, большей детализации работы с целью обеспечения возможности точного распределения по времени и более тщательного контроля. Я очень рад, если у вас уже давно нет работников, которые могут позволить себе такие поступки. Но вдруг да и пригодится? Кроме того, вашу отменно подготовленную презентацию кто-то может и не «купить».

• Лояльность – как необходимое условие. Если вы не заботитесь о справедливости управления и не формируете лояльность сотрудников, то в сложный период никак не сможете рассчитывать на то, что они захотят инвестировать свои ресурсы в решение необходимых для вас задач. Тут работает «закон фермы», сформулированный Стивеном Кови: «Если я хочу получить урожай, я должен подготовить почву, посадить семена, пропалывать и поливать ростки» [8]. Бесполезно обращаться к людям в сложный для себя период, если до этого вы не учитывали их интересы должным образом.