Читать книгу "Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения - Генри Минцберг"

Я не «клиент» своего доктора. Врачи – это профессионалы, которым я доверяю собственное здоровье. Я не «приношу бизнес» поликлинике или больнице, потому что я не покупатель, осторожно принимающий решение о покупке. Я не «потребляю» услуги здравоохранения – иначе они могут «потребить» меня. Надеюсь, что врачи и медсестры, к которым я обращаюсь, не «человеческие ресурсы», которым нужно «давать полномочия», а люди, увлеченные своим делом. Болезни – это не «рыночные ниши», а профессиональные услуги здравоохранения не «продукты», которые можно взять с полки.

Подозреваю, что я, как и большинство, не хочу, чтобы больница, в которую я обращаюсь, функционировала как корпорация, разместившая акции на бирже, или как государственная бюрократическая машина. (О том, как этого добиться, речь пойдет в следующей главе.) Ни в бизнесе, ни в государственных учреждениях не должно быть места догматикам-технократам. Вместо них требуются вдумчивые аналитики.

Почему и когда здравоохранению не стоит быть бизнесом

Разумеется, бизнес-организации могут поставлять массу необходимых в здравоохранении материалов и оборудования, а также оказывать некоторые виды услуг, скажем, проводить лабораторные анализы. Но дальше нужно быть очень осторожными: «концепция “ориентированной на потребителя” медицины с треском провалилась» [Кругман, 2011][62]. Более того,

…свободный рынок работает, только когда потребитель может влиять на цену и качество товаров и услуг. В нынешней системе здравоохранения страховой полис приобретается, как правило, третьей стороной (работодателем), а не самим потребителем. То есть решение, какие услуги использовать и брать ли их вообще, принимает не их получатель. В результате он не может влиять на направление развития рынка: не формируется механизм, позволяющий работать обратной связи, за счет чего могли бы повышаться качество или снижаться издержки. Нынешняя система здравоохранения не рыночная в полном смысле слова, а по-прежнему некоммерческая, чью работу определяют страховые компании, но и на них не влияет комплекс сдерживаний и противовесов свободного рынка. Система, существующая в таком виде уже многие десятилетия, вызывает рост расходов, падение результатов лечения, сокращение числа альтернатив при выборе провайдера услуг [Сарпель и др., 2008, с. 4].

К тому же здравоохранение имеет дело с вопросами жизни и смерти, и решения «часто приходится принимать в условиях, когда пациент недееспособен, находится в состоянии стресса или требует немедленного вмешательства, и обсуждать и сравнивать варианты просто некогда» [Кругман, 2011].

Когда еще плохо действовать как бизнес

Больницы и прочие учреждения здравоохранения определенно могут многому поучиться у бизнеса, особенно в части «совершенствования подходов к бюджетированию, финансовому мониторингу, применению систем бухгалтерского учета», чтобы получать «большую ценность при тех же расходах» [Мармор, 2007, с. 8]. Любой организации невредно узнать об эффективных бизнес-практиках, а также о методах, принятых в некоммерческих организациях. Но это не значит, что всем нужно превратиться в бизнес.

Поллок в книге NHS plc («ОАО Национальная служба здравоохранения») [2004] рассказывает о некоторых результатах внедрения методов бизнеса в рамках Национальной службы здравоохранения Великобритании (НСЗ, или NHS). Например, при смене закупщиков/провайдеров НСЗ наводнили всевозможные управленческие консультанты, аудиторы и юристы, «ответственные за составление сотен тысяч контрактов». Он пишет, что в НСЗ внедрялась «модель супермаркета» – под влиянием консультантов, которые и были в прошлом СЕО супермаркетов, а также банкиров [2004, с. 224, 226]. Возможно, ярче всего на проникновение в НСЗ бизнес-ментальности указывает рост популярности термина «СЕО». Многие стали примерять этот титул на себя и говорить «моя больница», как будто и правда ею владеют.

Некоммерческие больницы, особенно в США, тоже не устояли под напором всепроникающих бизнес-подходов. Приведу некоторые комментарии руководителей пяти таких больниц, которые участвовали в семинаре вместе с сотрудниками НСЗ (в номинации «Лучший» [2007]).

• Отдел исследования рынка (нашей больницы) активно собирает мнения пациентов и широкой публики и предоставляет их сотрудникам, занимающимся прогнозированием и маркетингом. Мы также ведем серьезный анализ конкурентов [с. 6].

• Некоторые наши сервисы могут быть убыточными, если оценивать их в отрыве от других видов деятельности ‹…› но у нас есть около 50 врачей, которые работают в небольших районах и выписывают пациентам направления к специалистам, обеспечивающим высокую маржу [с. 6].

• Все пятеро ‹…› участников семинара [утверждают, что] активно инвестируют в маркетинговую поддержку своих услуг: используют рыночные исследования, проведение фокус-групп, опросы пациентов по результатам лечения, рекламу и проч. Особенно любопытно, что именно рекламируется (не качество врачебной помощи, а «клиентский опыт» и «репутация больницы или поликлиники») [с. 6].

• Один СЕО сообщил: «Мы занимаемся прямым маркетингом и продвигаем не только врачебные услуги, но и комфортную инфраструктуру, консьерж-услуги, отдельные комнаты ожидания, бесплатный кофе, аквариумы с морской водой в отделении срочной помощи». Все пять организаций ‹…› вкладывают серьезные средства в «поддержание имиджа» и «брендинг» [с. 6].

• Все пятеро СЕО единодушны: чтобы успешно конкурировать, их организациям необходимо расти. Сюда входит и рост выручки, и увеличение доли рынка. Это объясняется тем, что благодаря росту ‹…› удастся снизить издержки и инвестировать в новейшие технологии и прочее, чтобы поддержать «рейтинг облигаций» ‹…› для чего необходимо обеспечивать доходность инвестиций на уровне хотя бы 2–3 % [стр. 7].

Представьте, как все это влияет на стоимость услуг здравоохранения в США.