Читать книгу "Стратегии тоже нужна стратегия - Джанмеджая Синха"

Инновации

Вполне очевидно, что стратегия адаптации требует непрерывных инноваций. Компании, действующие на ее основе, проводят эксперименты без четко определенной цели. Поэтому им необходим упорядоченный, поэтапный процесс, который позволит быстро и без потерь выявлять лучшие инициативы. В связи с этим для адаптивных инноваций требуется анализ внешних сигналов. Его следует проводить с низкими затратами и высокой периодичностью. Кроме того, на более высоком уровне процесс должен допускать возможность неудач и быть экономически рациональным. Это, конечно, не означает, что необходимо во что бы то ни стало стремиться к максимальной новизне: экспериментирование стоит дорого и связано с рисками. Поэтому компания, выбирающая стратегию адаптации, также должна скорректировать долю своих исследований с учетом обстоятельств и скорости изменений среды. Затем следует убедиться, что организация максимально эффективно использует результаты успешных экспериментов, пусть даже в течение коротких периодов времени.

В этом разделе главы о разработке стратегии мы рассмотрели различные ключевые особенности адаптивных инноваций. Теперь давайте обсудим, чем применяемый в этом случае подход отличается от обычного. В компаниях, использующих классическую стратегию, инновации зачастую отделены от регулярного бизнеса. Они представляют собой периодические редкие изменения, обусловленные результатами работы совершенно самостоятельного подразделения НИОКР. Стратегия адаптации использует прямо противоположную логику: инновации разрабатываются поэтапно и непрерывно и внедряются в процессе работы. В отличие от визионерской или классической стратегии вам изначально может быть неизвестно, что нового вы пытаетесь обнаружить, поэтому вас неизбежно ждут неудачи, спады и неожиданные результаты. В связи с этим компании, выбирающие стратегию адаптации, должны управлять скоростью индивидуальных проектов, сокращать сроки проведения экспериментов и стимулировать переход к следующей стадии. Так они смогут быстро принимать решения о том, стоит ли продолжать проект, необходимо ли внести в него какие-либо изменения или от него нужно отказаться. Например, Google требует, чтобы описание проекта было не длиннее одной страницы. Такое ограничение помогает бороться с нежеланием менять направление или сожалениями в случае прекращения проекта[89].

Организация

Для использования стратегии адаптации организация должна уметь принимать и обрабатывать внешние сигналы, формировать портфель экспериментов и эффективно им управлять. Организационную структуру необходимо строить с учетом внешних факторов. Компания должна уметь работать с потоками информации, быть децентрализованной и гибкой. Благодаря этому она сможет быстро перераспределять ресурсы по мере проведения экспериментов.

Сбор информации об изменениях среды позволяет компаниям эффективно анализировать внешние сигналы. Зачастую это означает, что фирма встраивает клиентов в свои процессы, создает эффективные механизмы обратной связи или сообщества пользователей. А в отдельных случаях покупатели или клиенты могут даже стать источником инновационных идей.

Как правило, компании, реализующие стратегию адаптации, активно работают с информацией и делают инструменты визуализации данных и аналитики доступными всей организации. Они позволяют сотрудникам замечать изменения и быстро формулировать ответные меры. В случае классической стратегии, напротив, аналитические инструменты есть в распоряжении, как правило, лишь небольшой группы экспертов.

Организации, реализующие стратегию адаптации, поощряют обучение сотрудников и индивидуальную креативность. Поэтому они часто повышают степень автономии, имеют децентрализованную структуру и относительно немного уровней управления. Организации такого типа часто характеризуются наличием неформальных, временных или горизонтальных структур (например, внутренние форумы, рабочие группы или советы), которые обеспечивают обмен информацией и гибкость для мобилизации ресурсов в случае выявления перспективных возможностей. Большое число уровней управления, строгая иерархия и объемный свод правил значительно ухудшили бы способность компании быстро и кардинальным образом менять свой курс с учетом новых условий[90].

Безопасное пространство для инноваций: организация в Intuit

Intuit – это, по словам президента и генерального директора Брэда Смита, «тридцатилетний стартап»[91]. Компания была основана еще до эпохи Интернета. Однако она непрерывно модернизировала процессы проведения экспериментов и разработки передового финансового ПО. Высшее руководство Intuit постаралось максимально устранить возможные сложности при разработке новых продуктов и развить философию скорости, основанную на простых правилах. Это позволило создать в организации безопасное пространство для инноваций.

Например, Intuit стремится быть открытой и гибкой, предоставляя полномочия выявлять проблемы и быстро создавать прототипы решений небольшим командам, состоящим из четырех-шести сотрудников разных функций. Так, поняв, что в выпусках нового программного обеспечения участвует слишком много менеджеров, что снижает эффективность работы, ведет к неразберихе и снижению мотивации, внутренняя рабочая группа решила использовать новые процедуры принятия решений. Они предусматривают передачу гораздо больших полномочий небольшим кросс-функциональным scrum-командам разработчиков проекта, которым лучше известны сам продукт и целевая группа клиентов. Роль руководства в каждом решении ограничивается участием двух утверждающих лиц: спонсора проекта, занимающегося устранением препятствий, и тренера, обладающего видением[92].

Организационные правила и процедуры Intuit не ограничивают компанию, а расширяют возможности и определяют приоритеты. В условиях давления со стороны бесплатных интернет-услуг Intuit сумела сохранить лидерство благодаря выпуску новых продуктов и хорошо продуманных приобретений, включая персональный финансовый агрегатор Mint.com. С тех пор как Смит стал генеральным директором в 2008 году, капитализация Intuit выросла более чем в два раза[93].

Адаптивная организация, как правило, имеет модульную и гибкую структуру. Это означает, что ее подразделения можно быстро перекомпоновывать в зависимости от изменений среды или решения о масштабировании того или иного эксперимента. Трансформироваться и быстро перераспределять ресурсы таким организациям помогают стандартизированные интерфейсы plug-and-play. Рассмотрим компанию Corning, производителя сверхпрочного стекла Gorilla Glass, которое до конца 2014 года использовалось для экранов iPhone и почти 2500 других устройств, выпускаемых тридцатью тремя крупнейшими брендами[94]. Как мы увидим в главе 7, Corning не было заранее известно, когда производители устройств начнут создавать новый продукт или какие у него будут технические характеристики. Однако гибкая организационная структура компании, отсутствие функциональных подразделений и единая система стимулирования позволяют ей изменять роли и перераспределять ресурсы, чтобы сконцентрироваться на реализации новых возможностей.