Читать книгу "Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко"

Давайте рассмотрим алгоритм обхода для руководителя на несколько уровней выше сотрудников, работающих на участке.

ДО ОБХОДА

1. Определите подразделение или участок, куда вы пойдете.

2. Проанализируйте показатели, планы и статус работы на этом участке.

3. Сформулируйте цели обхода и то, какие параметры работы вы хотите пронаблюдать и обсудить.

4. Сообщите сотруднику, отвечающему за участок, о времени обхода, целях и о том, что именно вы хотите пронаблюдать.

Зачем предупреждать? Не будут ли сотрудники устраивать показуху и скрывать проблемы? Да, такое возможно в организациях, где управление имеет характер «раздачи пинков сверху», а проблемы принято скрывать. В более развитых культурах предупреждение об обходе – сигнал взаимного доверия, а сам обход не сводится к поиску недостатков. Вопрос в том, какую из двух культур вы хотите построить.

ВО ВРЕМЯ ОБХОДА

5. Попросите ответственного прокомментировать показатели подразделения или участка. Например, обсудите с ним последний статус-отчет или стенд визуального управления. Попросите провести вас по участку. Если обход совершается на производстве, наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте все правила безопасности.

6. По мере обхода останавливайтесь, наблюдайте ход работы и интересные вам параметры, разговаривайте с людьми.

● Первым здоровайтесь и представляйтесь, если вы не знакомы. Скажите о том, что вы проводите обход.

● Спрашивайте сотрудников: «Над чем сейчас работаете? Что получается хорошо? С какими проблемами сталкиваетесь? Как их решаете? Какая помощь вам нужна?» и т. п.

ПОСЛЕ ОБХОДА

7. Обсудите с ответственным сначала его, а затем ваши наблюдения.

8. Договоритесь о конкретных решениях и действиях. При необходимости обеспечьте помощь.

Для стандартных, повторяющихся обходов полезно создать чек-лист. Пример для производственного предприятия приведен на рис. 2.3.

В торговых организациях процесс обхода (или двойного визита к клиенту, когда руководитель посещает клиента вместе с продавцом) и конкретные параметры наблюдения могут отличаться, но идея обхода та же, что на производстве: контроль, обратная связь, помощь и развитие.

7. Как принимать делегирование и контроль в роли сотрудника

Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его

Руководитель может не владеть полной информацией и поэтому поставить перед вами неправильную задачу или предложить неоптимальный подход к ее решению. Предложите лучшую идею, если она у вас есть, и приведите нужные аргументы. Не принимайте задачу молча, если знаете, как решить ее лучше. Спокойно относитесь к случаям, когда ваше предложение отклоняется: у руководителя, как и у вас, могут быть свои резоны.

Ошибки допустимы, а нарушения – нет

Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не дает права нарушать правила и принципы организации. Ошибка – это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был вам известен, а нарушение – это пренебрежение известными правилами и принципами.

Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме

Вы лучше кого бы то ни было знаете свою квалификацию и понимаете свою мотивацию по отношению к конкретной задаче. Поэтому, когда вам делегируют новую работу, убедитесь, что все поняли и получили все необходимые ресурсы, – не полагайтесь на то, что «руководству виднее». У руководителя может быть неточное представление о вашем опыте, из-за чего он может дать вам недостаточно инструкций или, напротив, долго объяснять уже известные вам вещи.

Задавать вопросы и просить необходимые ресурсы некоторым из нас мешает страх показаться недостаточно компетентными. Но лучше произвести впечатление «зануды» и потом отлично справиться с работой, чем выглядеть понятливым и умелым, а затем не выполнить обещанное. Не позволяйте руководителю уходить от ваших вопросов. Среди прочего спрашивайте: «Что должно быть в результате? Каковы мои полномочия? Какими ресурсами я могу пользоваться? Кто будет принимать решение по этому вопросу?» – и т. п., если руководитель этого не объяснил и вам это неочевидно.

Работа ваша – значит, именно вы в ней главный

Лишь тогда, когда мы чувствуем, что главные в нашей работе – мы сами, а не наш начальник, мы действительно стремимся достичь результата и решить проблемы, а если потребуется, то мыслим и действуем за рамками своего участка. Установка на лидерство заряжает нас энергией и помогает получать больше удовольствия от работы. Сравните, как звучит «Моя работа и мой результат» и «Я лишь выполняю указания начальства». Выбор установки зависит от вас, а не от руководителя. Когда вы чувствуете себя главными, внутренне принимаете на себя ответственность за результат, оказывается, что нет почти ничего невозможного – есть лишь недостаточные ресурсы и знания, которые можно привлечь.

Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно

К примеру, руководитель хочет делегировать вам новый участок работы, однако ваша «чашка» полна, и если вы согласитесь взять новую работу, то ранее принятые вами задачи окажутся под угрозой. Умолчать об этой проблеме безответственно по отношению к делу. Столь же безответственно отказываться от новой работы и задач, когда вы не загружены. Чтобы управлять загрузкой, нужно представлять свой текущий бюджет времени. Полезно понимать, сколько времени займет новая работа. Если вы не можете это оценить, спросите руководителя. Если принятие новой работы явно конфликтует с текущими задачами, попросите руководителя перераспределить нагрузку, поручить часть ваших текущих задач другим.

Теперь поговорим о принципах принятия контроля.

Не бойтесь контроля. Говорите правду