Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Мне повезло: когда мы изучали результаты нашего поиска и строили планы, у меня в руках оказался настоящий козырный туз — зимняя Олимпиада 2002 года. Одним из ее спонсоров стала GE, и нам надо было придумать, что мы хотим донести своей рекламной кампанией. Стоял уже январь 2002-го, и мы никак не успевали запустить производство роликов, которые должны были пойти в эфир во время трансляций из Солт-Лейк-Сити.

Однажды, когда время совсем уж поджимало, а от материалов в исполнении BBDO хотелось рыдать, я позвонила Джону Миллеру, директору NBC Agency, штатной рекламной команды NBC. Я объяснила ему, что недовольна работой BBDO, и сказала:

— У вас отличные олимпийские ролики для NBC Sports. А для GE сможете сделать рекламу?

Не успела я договорить, как он откликнулся:

— Еще бы, с радостью.

У Джона был бойцовский характер, а возможность потеснить (хотя бы временно) одно из крупных креативных агентств — отличный стимул.

Я попросила, чтобы с нами работал Скип — «наш человек» в NBC Agency. Всего за две недели (по медийным меркам — в один миг) Скип сделал нам рекламу.

Ничего особо затейливого: нарезка из коротких рекламных роликов GE и других наших видеоматериалов прежних лет. Сюда вошел и знаменитый слоган из шестидесятых: «Прогресс — наш важнейший продукт». Эти исторические кадры перемежались «пригламуренными» кадрами с нашей, прямо скажем, не самой гламурной продукции — авиадвигателя, магнитно-резонансного томографа, электрогенератора. Под прилипчивую танцевальную мелодию немецкой евродэнс-группы ATC закадровый женский голос проникновенно рассказывал: «Триста тысяч наших сотрудников во всем мире придумывают и создают технологии, которые обещают будущее без границ. Потому что мы в GE знаем: компанию делают великой две вещи — идеи и те, кто их изобретает». А в начале и в конце ролика появлялся Эдисон с лампочкой в руке и шел прямо на зрителя: это должно было стать его, ролика, фишкой.

— В самый раз, — объявила я.

Ролик и вправду был чудесный. Наши сотрудники тоже его оценили: хорошо, когда компании есть чем гордиться. Нас похвалил даже рекламный обозреватель The New York Times Стюарт Эллиот, оценив рекламу высшим баллом, — ему понравилось, что GE подается как «анти-Enron».

И выстреливший ролик, и некоторые идеи, родившиеся у нас благодаря пресловутому поиску, были веским аргументом, так что я набралась смелости и попросила у BBDO новых креативщиков. Я чувствовала: чтобы донести до потребителя то, что мы задумали, нужно что-то более эмоциональное, бьющее точно в цель.

Нам была нужна миссия. Боевой клич.

***

У каждой компании, у каждой организации, у каждого человека есть своего рода история, которая отражает цель их существования в этом мире. А умение рассказать такую историю — одно из важнейших в мире бизнеса. Проще говоря, не расскажешь — не продашь. О чем бы ни шла речь — об идее, продукте, проекте, нужно уметь четко проговаривать, почему «это» важно, чего вы хотите «этим» добиться и какое отношение «это» имеет к потребителю. Главное даже не то, что мы продаем, а то, почему мы это продаем.

Мы решили, что наиболее простой и доходчивый способ сообщить и сотрудникам, и потребителям об эволюции GE — новый слоган. Слоган как декларация о намерениях — он мобилизует сотрудников GE и станет знаменем для потребителей. Компания много лет работала под девизом «Даем жизнь хорошим вещам». Для своего времени это был прекрасный лозунг — один из лучших. Но с годами он как-то заплесневел.

Как показали наши исследования, в слогане «Даем жизнь хорошим вещам» — «We Bring Good Things to Life» — многие вместо life (жизнь) слышали light (свет), и получалось, что мы «проливаем свет на хорошие вещи». То есть в голове у потребителя откладывалось, что GE выпускает не «хорошие вещи», а осветительные приборы, так что лампы и лампочки никак не вязались у них с нашими техническими чудесами — авиационными двигателями, магнитно-резонансными томографами и так далее. В этом слогане они видели прошлое GE. Есть лишь один путь к успеху — чтобы и покупатели, и сотрудники начали ассоциировать себя с нашим настоящим. И об этой цели нам нужно было заявить сейчас же.

Под руководством Майкла Патти, нашего нового креативного директора из BBDO, мы сумели слепить из смутных идей — открытий, сделанных в ходе поиска, — нечто внятное, созвучное результату, к которому мы стремились. Это произошло не вдруг, никто не выскакивал из душа с криком «Эврика!». Нет, просто у нас в конце концов родилась та самая декларация о намерениях. Мы — Майкл, я, вся наша команда — обращались (и по содержанию, и по форме) в первую очередь к инженерам — к тем самым людям, которые определяли лицо GE.

Фокус в том, что наша придумка подавалась как нацарапанное мелом на доске уравнение, как простое заклинание, понятное нашим инженерам. Потом его так и называли — «уравнение GE». Это было наглядное и остроумное выражение нашей стратегии. А в конце мы приписали: «Вы придумываете, мы воплощаем».

Мне это очень понравилось. И всей нашей команде — тоже.

Наше «уравнение», строго говоря, было не математическим. Мы не стали ничего писать про безопасность или, скажем, скорость — нам было нужно обратиться к эмоциям наших сотрудников, наших инженеров через милое их слуху «Ух ты!». Плотно общаясь с инженерами или учеными, вы вскоре увидите, что на самом деле типичным инженером (или ученым) движет мысль решить неразрешимое, придумать немыслимое, создать невозможное. И чтобы коллеги изумились, восхитились, воскликнули: «Ух ты, вот это да!»

Сформулировав это уравнение, мы принялись обкатывать его в наших ключевых бизнес-подразделениях и в наших тренировочных центрах — нужны были отклики. Не все шло гладко. Один инженер из Скенектади, заметил: «Нельзя делить воображение на риск, это некорректно с точки зрения математики». А кливлендский торговый агент ехидно поинтересовался: «Вы что, правда думаете, что, если обсуждать с клиентами во время ланча “пот в квадрате”, от этого вырастут объемы продаж?» А в Кротонвилле топ-менеджер прямо посреди совещания, где показывали это уравнение, встал и пригрозил, что уволится.

И все же появлялись первые всходы — а значит, мы избрали верный путь. Особенно меня подбодрила реакция Дэйва Калхуна, главы авиационного блока GE, который не слишком-то приветствовал все «белое и пушистое». Дэйв уважал сухие факты, да и вообще в то время представлял собой типичного руководителя GE. «Это как будто лично мне адресовано», — заметил он. Ага, возликовала я, ему понравилось!

Дэйв признал необходимость апеллировать к «лимбическому» — и не просто признал, но и перенял этот метод. Сегодня новое поколение лидеров авиапрома определяет цель своей деятельности так: «Поднять людей в воздух и доставить их куда надо в целости и сохранности». Истинный «лимбический» шедевр.