Читать книгу "Правда и ложь в истории великих открытий - Джон Уоллер"

Если бы Ротлисбергер и Диксон не относились так враждебно к идеям Тейлора, то их публикация вполне могла бы сойти еще за одно подтверждение его правоты. Даже рост производительности труда, который легко объяснить увеличением перерывов и сокращением рабочего дня, говорит в пользу крайне физиологического понимания труда Тейлором. А если к этому добавить тот факт, что контрольные группы вообще не использовались, то бригада из пяти человек слишком мала для статистического анализа. Кроме того, не делалось никаких попыток показать, что отобранные работницы представляют собой репрезентативную выборку из общего коллектива. После этого бесполезность хоторнского эксперимента становится очевидной.

Выдавая желаемое за действительное и проводя весьма селективный анализ, Ротлисбергер и Диксон умудрились не заметить ни эффективность материальных стимулов, ни ошибки в собственном подходе к эксперименту. Причем это совершенно не означает, что многочисленные недостатки хоторнского эксперимента опровергают мысль о том, что социальная сторона труда не имеет значения или вообще отсутствует. Они просто указывают на то, что выводам Ротлисбергера и Диксона не стоит доверять, когда речь заходит об этой весьма сложной области.

Прежде чем закончить главу, я хочу кратко рассмотреть еще одну тему. Ясность изложения Ротлисбергера и Диксона и их способность «манипулировать» данными в таких больших масштабах говорят об их высоких интеллектуальных способностях, поэтому совершенно непонятно, почему эти двое ученых создали то, что можно назвать пародией на научное исследование?

«СПОР С ДУХОМ МАРКСА»

В сознании многих студентов, а, возможно, и в сознании тех, кто их учит, все исследования, которые начинались как изучение влияния освещения на производительность труда, слились в один рассказ о первой экспериментальной сборочной бригаде. На этой основе возникает образ компании, которая свято верит в идеи Тейлора, но, благодаря случайному открытию, спешит воспользоваться всем богатством человеческого потенциала. Однако Ротлисбергера и Диксона нельзя винить за такое искажение событий. Они четко показали, что изучение освещенности вылились в самостоятельное исследование. Нельзя подвергать сомнению и тот факт, что они сделали все возможное, чтобы представить свои результаты как случайное открытие. Касаясь начального этапа эксперимента с первой экспериментальной сборочной бригадой, они утверждают, что «значение разницы между руководством теми, кто был в экспериментальной комнате, и теми, кто сидел в обычном цехе, поначалу не привлекло внимания исследователей». Повсеместно они свидетельствуют о том, что им не хватало научного рвения, чтобы определить влияние стиля руководства на производительность труда, и что прошло достаточно много времени, прежде чем они оценили его значимость.

Тем не менее в начальном разделе книги «Менеджмент и рабочий» есть примечание, которое заставляет усомниться в их словах. В этом примечании перечислены «Руководящие документы, определяющие отношение к сотрудникам» и обязательные для всех начальников и мастеров. Их все знали назубок, как «десять заповедей». В первых восьми из них подчеркивалась важность таких параметров, как: справедливая оплата и хорошие условия труда, непрерывность рабочего стажа, предоставление работы в соответствии со способностями сотрудника, карьерный рост и повышение квалификации, оказание помощи в непредвиденных обстоятельствах, накопление средств и предоставление условий для отдыха. Последние два требования цитируются полностью:

IX. Предоставлять каждому сотруднику право на свободное обсуждение с руководством любых вопросов, касающихся как благосостояния сотрудников, так и интересов компании.

Ваша обязанность заключается в том, чтобы те, кем вы непосредственно руководите или с кем вступаете в контакт, были уверены в том, что каждый сотрудник, желающий обсудить с вами и другим руководством компании вопросы, касающиеся их благополучия или интересов компании, встретит благожелательное и непредвзятое отношение.

X. Вести всю повседневную работу в духе благожелательности.

Компания по мере своего роста должна становиться все более человечной, а не наоборот. Чем больше размер компании, тем большее значение приобретают дисциплина, стандарты и прецеденты, однако добиваться результатов нужно благожелательно и не нарушая принципов справедливости. Вежливость необходима в отношениях с сотрудниками фирмы так же, как и с представителями других компаний. Неэффективность и безразличие совершенно нетерпимы, однако любой руководитель должен делать все необходимое, чтобы воспитывать в подчиненных дух преданности компании и энтузиазм по отношению к ее деятельности.

В этих руководящих документах есть две замечательные вещи. Во-первых, они выглядят очень современными по стилю и идеям. Во-вторых, они датированы маем 1924 года. Поскольку они более чем на три года старше хоторнского эксперимента, мы вынуждены выбрать один из двух вариантов: либо фирма «Вестерн электрик» за три прошедших года забыла о двух основных руководящих документах, определяющих отношение к сотрудникам, либо, что более вероятно, результаты исследований не были столь уж неожиданными. На этом фоне кажется очень вероятным, что исследования изначально были призваны показать результативность благожелательного стиля управления, и самым неожиданным было то, что показать это оказалось очень трудно.

Вряд ли Ротлисбергер и Диксон просто придумали все результаты, поступая сознательно как мошенники от науки. Просто оба они были абсолютно убеждены, что отношения между руководством и сотрудниками является ключевым фактором, поэтому они видели подтверждение этой идее даже там, где никаких подтверждений не было.

Гарвардский руководитель Ротлисбергера и Диксона, профессор Элтон Мэйо, тоже сыграл свою роль в такой интерпретации результатов. Мэйо страстно верил в жизнеспособность капитализма и считал, что менеджеры должны вести себя так, чтобы не дать восторжествовать большевизму. Его мировоззрение было мировоззрением человека, принадлежащего к образованной элите, которая высоко ценила связи с самыми выдающимися промышленниками того времени. В первой половине XX века, когда никто или почти никто ничего не знал о ГУЛАГе, тайной полиции и массовом голоде, многим рабочим и интеллигенции коммунизм представлялся привлекательной альтернативой капитализму. Карл Маркс предсказал конфликт между промышленными рабочими и их буржуазными нанимателями, который, в конце концов, должен был свергнуть капитализм. Для Мэйо идеи Тейлора прямиком вели к разочарованию рабочих и в капитализме, и в революции. По этой причине он стремился определить некий «третий путь», когда человеческий потенциал сможет обогатить капитализм, а не разрушить его.

С позиций сегодняшнего дня ясно, что в 30-е годы прошлого столетия такие грандиозные идеи были неинтересны. Великая депрессия никому не оставила времени для сантиментов. Кадровая политика в ее нынешнем понимании не могла быть реализована до тех пор, пока равновесие между трудом и капиталом не сместилось в пользу труда. В годы Второй мировой войны и в эпоху полной занятости нехватка рабочей силы и усиление профсоюзов означало лишь то, что хорошее отношение к людям вновь вошло в моду. Именно тогда книга «Менеджмент и рабочий» была снята с полки, и началось ее победное шествие по странам мира.