Читать книгу "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова"

Протестируйте себя следующим образом. Назовите троих – пятерых сотрудников, которым вы лично помогли вырасти в профессиональном плане за последний год. Вспомните, какую должность каждый из них занимал в начале года, какую занимает сегодня и к чему придет через 12, 24 и 60 месяцев. Детально опишите вашу стратегию профессионального роста сотрудников в каждом случае. Припомните о самом большом за последний год разочаровании, связанном с профессиональным ростом сотрудников, – оглядываясь назад, смогли бы вы сделать или сделали бы вы что-либо иначе? Вспомните о вашем самом грандиозном триумфе, связанном с профессиональным ростом сотрудников, и о катастрофической неудаче за последние десять лет. Какие три важные вещи, имеющие отношение к профессиональному росту подчиненных, вы поняли для себя за это время?»

Прямо сейчас отложите все дела и составьте список из троих – пятерых человек, которым вы лично помогли значительно вырасти в профессиональном плане за последние 24 месяца. Составьте список подчиненных, кому вы планируете помочь в реализации мечты и карьерных планов в ближайшие 24 месяца! Составьте укрупненный план тех мероприятий, которые вы собираетесь провести в этом направлении.

Планирование работы с вашими сотрудниками. профессиональные рекомендации

С чего вам начать? Как следует подготовьтесь: соберите о сотрудниках информацию, которая поможет вам лучше понять их потребности и стремления. Выделите несколько часов и продумайте, как будете развивать каждого подчиненного в этом году. Запишите это в свой план по развитию подчиненных. Внесите эту информацию по каждому в личное дело сотрудника. Потом проведите неформальную встречу с каждым из сотрудников, выразите свою искреннюю заинтересованность в их судьбе, установите с ними личные взаимоотношения. Ваш долгосрочный успех как руководителя невозможен без их качественной работы. А высокие результаты каждого из ваших сотрудников очень сильно, намного сильнее, чем вы можете предположить, зависят от вашего искреннего внимания и одобрения. Поэтому больше общайтесь со своими людьми. Сделайте индивидуальные встречи упорядоченными, короткими, прямолинейными и простыми. При этом следует помнить, что частота и продолжительность встреч – постоянно меняющиеся переменные. Уделяйте сотрудникам достаточно внимания, но не увлекайтесь чрезмерно педагогической деятельностью, в тех случаях, когда это совершенно не оправдано, когда вы понимаете, что результатов от этого человека на этом месте никогда не будет. Следующий ключевой фактор успеха во взаимоотношениях с сотрудниками – умеренность. Не стоит перегибать палку и по любому поводу проводить встречи. Найдите оптимальный баланс и точно определите время, которое вы будете выделять на общение с сотрудниками. Можете разделить время общения с сотрудниками на формальное и неформальное общение: обсуждение и контроль рабочих заданий и проведение неформальных встреч и бесед.

Составьте свой план первоочередных действий. Он должен предусматривать:

1. Перечень сотрудников и ваши задачи по работе с ними.

2. Время для неформальных бесед с каждым сотрудником.

3. Неформальное выявление мотивирующих факторов, личных интересов.

4. Обсуждение долгосрочной перспективы их работы и целей, которые они перед собой ставят. Связь их целей и задач и целей бизнеса.

5. Индивидуальный план развития (ИПР) для каждого сотрудника (особенно ключевых сотрудников).

6. Возможности и права «требовать выполнения взятых обязательств».

7. После выяснения всего перечисленного постоянно спрашивайте себя: «Как я должен руководить этим человеком?»

Определите пятерых человек, укреплению отношений с которыми вы посвятите три последующие недели. Запишите их имена, а также причины, по которым вы решили улучшить эти отношения, как вы будете это делать и в какие сроки. Такая практика является еще одним аспектом процедуры постановки целей и очень эффективно работает на укрепление отношений.

Пример. Еженедельное посещение ресторанов своей сети

Руководитель сети ресторанов быстрого питания еженедельно посещает рестораны своей сети. Во время посещения он подходит к каждому сотруднику на несколько минут пообщаться. За это время он успевает запомнить имена всех сотрудников, что, несомненно, воодушевляет их, особенно когда он называет их по имени при очередном посещении и вспоминает детали прошлой беседы.

Следующие шаги:

• спланируйте встречи с сотрудниками на текущую неделю (день);

• ограничьтесь четырьмя-пятью сотрудниками в день;

• определите цели и результаты беседы с каждым сотрудником;

• ваши встречи должны быть недолгими, не более 15 минут;

• встречайтесь со всеми сотрудниками не реже, чем раз в две недели;

• не забывайте спланировать неформальную часть беседы, чтобы узнать о сотруднике больше (жизненные цели, карьерные устремления, мотивирующие факторы);

• подготовьте систему ежедневного мониторинга деятельности сотрудников.

Определяя оптимальные дни и часы для коммуникаций с сотрудниками, вы можете руководствоваться особенностями организации работы, динамикой настроения – вашего и сотрудника или спецификой обсуждаемых вопросов. Составьте детальный план работы с сотрудниками (таблица 6).

Примерная схема проведения беседы. Индивидуальное общение с глазу на глаз на рабочие вопросы должно быть вами продумано заранее. Вот примерная схема его проведения:

a) определите навык, над которым следует сотруднику работать. Допустим, вы понимаете, что у этого сотрудника проблемы с планированием. Прежде чем пригласить сотрудника к себе, составьте список вопросов, с помощью которого сотрудник сможет рациональнее использовать свое время;

b) начните индивидуальную встречу на позитивной ноте. Всегда требуйте от сотрудников большего и вселяйте в них веру, что им это по плечу. Приободрите подчиненного искренними словами, подчеркнув, как и в чем улучшилась его деятельность с момента вашей последней встречи. Не скупитесь на похвалы. Поговорите о позитивных изменениях. Оцените только индивидуальный прогресс вашего собеседника, сравнивая его результат с прошлой вашей встречей;

c) продемонстрируйте понимание личной ситуации сотрудника. Поинтересуйтесь у человека, почему он работает так много, засиживаясь допоздна на работе. Обсудите его цели. Какие временные рамки он устанавливает для себя. После этого разделите цели на более мелкие – понятные и короткие этапы;

d) определите область, которую ему необходимо развивать. Расскажите сотруднику, какие области работы нуждаются в улучшении. Но сделайте это после того, как выскажете положительные ожидания о том, что он сможет справиться и с более сложными задачами. Скажите, что у вас есть некоторые идеи по поводу достижения его целей. Представьте идеи по планированию его времени;