Читать книгу "Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд"

Он встает. «Собирайте вещи. Мы пойдем прогуляться».

Смущенный и раздраженный, я смотрю на часы. Времени – 16:17. Мне слишком многое нужно сделать, чтобы я мог позволить себе терять время с этим парнем.

И тут я понимаю, что его нет. Я выглядываю в коридор, но его и там нет. Я вопросительно смотрю на Стэйси, она показывает на лифты. Я бегу, чтобы успеть за ним.

Он только заходит в лифт. Оборачиваясь, он придерживает для меня дверь. «Вы, наверное, и не представляете, как работает эта компания. А если вы этого не видели, вы не сможете и управлять ей – организовать, упорядочить и разобраться, сколько сотрудников может выполнить нужную вам работу».

Я хмурюсь, вспоминая мою последнюю встречу с Вэсом и Патти, когда они показали мне список всех наших проектов для компании.

Я спрашиваю: «Что это? Какой-то особый тест?»

«Да, можно сказать и так, – отвечает он. – Но не волнуйтесь. Дело не только в вас. Стив тоже должен пройти этот тест. И Дик, конечно, тоже», – я следую за ним в его арендованную машину и понимаю, что он везет меня к одному из наших производственных зданий. Оно огромное, вероятно, в четыре раза больше моего здания, только в нормальном состоянии, с ремонтом и какими-то инновациями.

Женщина-охранник лет пятидесяти приветствует нас: «Здравствуйте, доктор Рид. Как приятно вас видеть! Как у вас дела? Давно вы у нас не были». Эрик тепло пожимает ей руку, отвечает подмигивая: «Приятно видеть тебя снова, Дороти. Мы здесь, чтобы с высоты посмотреть на завод. Мы все еще можем воспользоваться мостиком?»

Она отвечает с кокетливой улыбкой: «Для большинства людей он закрыт, но, думаю, для вас мы можем сделать исключение».

Я с подозрением смотрю на Эрика. То он не мог вспомнить ни одного имени, а тут он вдруг вспомнил, как зовут охранника на входе. И мне никто ничего не говорил насчет ДОКТОРА Рида.

Поднявшись на пять пролетов, мы становимся на мостик, с которого видно весь производственный этаж.

«Взгляни вниз, – говорит он. – Ты можешь увидеть отгрузочные доки на каждой стороне здания. Сырье привозят с этой стороны, а законченные продукты выгружают с той. Заказы печатаются на этом принтере. Если постоять здесь достаточно долго, сможешь увидеть то, что называется «рабочим процессом».

Десятилетиями на этом заводе, – продолжает он, – были повсюду разбросаны кучи незаконченной продукции. В некоторых местах эти кучи были настолько высоки, что ты мог бы забраться на них прямо отсюда, воспользовавшись поручнями. Иногда было просто не видно другой стороны здания. Задним умом мы сообразили, что сам «рабочий процесс» был причиной хронических срочных проблем, проблем качества, плюс еще и экспедиторы меняли приоритеты каждый день. Просто удивительно, как этот бизнес не провалился в тартарары».

Он широко разводит обе руки. «В 1980-е этот завод был бенефицарием трех невероятных научных управленческих движений. Ты, возможно, слышал о них: теория ограничений, бережливое производство, или по-другому производственная система Тойоты и TQM – комплексное и системное управление качеством. Хотя каждое из этих движений зародилось в разных местах, все они сходятся в одном: «незавершенное производство» (рабочий процесс) – это безмолвный убийца. В то же время одни из самых важных инструментов управления на любом производстве это деблокирование заданий и выпуск продукции. Без этого ты просто не сможешь контролировать рабочий процесс».

Он показывает на стол рядом с отгрузочными доками. «Видишь стол вон там?»

Я киваю, но стараюсь заметно посмотреть на часы: 16:45.

Не обращая внимания на мое нетерпение, он продолжает: «Позволь мне рассказать тебе историю. Десятилетия назад жил-был человек по имени Марк. Он был управляющим первого производственного участка здесь, прямо вот за тем столом. В тех стеллажах хранились папки поступающих заданий. Не удивительно ли, что эти папки и сейчас выглядят так же?

В любом случае, – продолжает он, – однажды я увидел, как Марк берет папку, чтобы начать выполнять какую-то задачу. Я спросил его: «По какой причине ты выбрал именно эту задачу, а не другие?»

И знаешь, что он мне ответил? Он сказал: «Это работа, для которой именно этот производственный участок важнее всего. И мы уже открыты».

Он качает головой. «Я с трудом мог в это поверить. Я сказал ему: «Твоя станция – первая в цепи из двадцати операций. Ты не задумываешься о том, работают ли другие девятнадцать?» А он ответил: «Ну что ж, нет. Именно так мы делали предыдущие двадцать лет».

Он смеется. «Я сказал ему, что это отличная причина, чтобы выбрать, с чего начать. Он просто поддерживает свою станцию занятой. Но теперь, конечно, все знают, что нельзя планировать рабочий процесс, исходя из доступности только первой станции. Напротив, мы все отталкиваемся от того, насколько быстро все вместе смогут выполнить задачу, то есть насколько быстро мы сможем пройти через узкое горлышко бутылки».

Я молча глазею на него.

Он продолжает: «Из-за того, как Марк руководил процессом, завод продолжал погрязать в узком бутылочном горлышке, и ничего никогда не доделывалось в срок. Каждый день был каким-то чрезвычайным происшествием. Годами мы были лучшими клиентами нашей аэрокомпании-перевозчика, потому что нам постоянно нужно было как можно скорее переправлять продукцию разозленным заказчикам».

Он делает паузу и затем с нажимом говорит: «Элайя М. Голдратт, который создал теорию ограничений, показал нам, что любые усовершенствования, осуществляемые где-либо, кроме как не в зоне бутылочного горлышка, – это иллюзия. Поразительно, но это правда! Любое улучшение, которое делается в зоне после горлышка, – бесполезно, потому что сам вход будет по-прежнему застопорен, и другая зона будет просто ждать, пока рабочие задачи пройдут сложный загруженный участок. И любые улучшения, реализуемые до горлышка, только ухудшают ситуацию, еще больше нагружая сложный участок».

Он продолжает: «В нашем случае нашим бутылочным горлышком была плавильная печь, прямо как в романе Голдратта «Цель». Также у нас были сушильные камеры для краски, которые позже превратились в ограничения. На время мы заморозили выполнение новых задач, и в это время здесь не было видно абсолютно ничего, потому что все погрязло под огромными кучами незавершенной продукции. Даже отсюда ничего не было видно!»

Против воли я смеюсь вместе с ним. Понятно, что мы смотрим из будущего, но я не могу представить себе Марка, для которого это было неочевидным. «Слушай, спасибо за урок истории. Но я это все уже изучал в бизнес-школе. Я не вижу, как это может относиться к отделу IT-сопровождения. Работа IT-отдела не похожа на работу завода».

«Что, серьезно? – Он оборачивается ко мне, сильно нахмуренный. – Попробую угадать. Ты собираешь сказать, что IT – это работа мозга и она требует квалифицированных сотрудников. Поэтому там нет места стандартизации, задокументированным рабочим процедурам и всей этой «твердости и дисциплине», которая так тебе дорога».

Я сержусь. Я не понимаю, пытается ли он убедить меня в чем-то, что я и так знаю, или же пытается заставить меня прийти к противоречивому заключению. «Если ты считаешь, что твоему отделу нечему поучиться на заводской практике, ты ошибаешься. Очень сильно ошибаешься, – говорит он. – Твоя работа как вице-президента отдела IT-сопровождения состоит в том, чтобы наладить быстрый, отрегулированный и непрерывный поток запланированной работы, которая доставляет ценности для бизнеса, минимизируя влияние и разрушения от незапланированной работы, чтобы вы могли предоставлять стабильный, отлаженный и безопасный IT-сервис».