Читать книгу "Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - Дэн С. Кеннеди"

Изрядную часть «нулевой терпимости» вам надлежит тратить на персонал. Снова цитирую Левина (курсив мой): «Когда сотрудник – кто бы это ни был — вредит компании, он становится разбитым окном, каковы бы ни были причины его действий, а вызванный им эффект домино может руинировать весь ваш бизнес».

А как насчет разумной терпимости к человеческим слабостям, ошибкам, несовершенству? Дальше Левин:

У нынешних бизнесменов заметна тревожная тенденция – прощать наперекор здравому смыслу… Работникам даже на минимальной оплате нельзя позволять спать на ходу, когда они работают с клиентами. Нельзя позволять им тратить рабочее время впустую: каждый контакт с клиентом должен укреплять репутацию компании. Сегодня недопустимо, чтобы люди относились к работе как к занятию, отвлекающему от жизни… в наши дни хозяева слишком уж не спешат увольнять. Увольнять нужно больше. Многих нужно увольнять немедленно. Почему? Да уже потому что они не выполняют работу, на которую вы их нанимали.

Аминь.

Кое-что о моральном авторитете

Много лет назад ко мне обратился врач, руководитель большой клиники мануальной терапии. Его огорчало, что сотрудники постоянно опаздывают на работу, поздно возвращаются с обеденного перерыва, и, как сказал бы Левин, спят на ходу по понедельникам и пятницам. Он попросил меня прийти и провести короткий семинар по «увеличению личной продуктивности», надеясь таким образом исподволь побудить сотрудников добросовестнее относиться к работе. Занятие назначили с 9 до 11 часов утра в субботу, после него – небольшой ланч. Сам директор клиники должен был забрать меня на машине от отеля в 8.30 утра. Он приехал в 9.05. Я уже кипел от злости. У офиса мы оказались в 9.20. Я не стал давать ту презентацию, которую он просил и которой ждал. Я откатал «облегченный вариант» и немного поразвлек аудиторию. Когда все закончилось, я сказал тому доктору, что нашел корень зла, и что беда не в сотрудниках, но что ни он, ни я не имели морального права в тот день читать персоналу лекции о бережном обращении со временем и об ответственном отношении к работе. Мой клиент сам был своим разбитым окном.

Глава 18

С другой стороны, уже хорошо – уже хорошо

Врач может похоронить свою ошибку, архитектор разве что посоветует заказчику увить стены плющом.

Фрэнк Ллойд Райт

Я всегда призываю клиентов не гнаться за совершенством.

Перфекционизм парализует. Перфекционизм дорого обходится. И уводит в сторону от реальности бизнеса, с его победами и поражениями. Его часто воспевают в книгах и семинарах как некий святой Грааль, к которому нужно стремиться всю жизнь, однако если твоя главная цель – максимальная прибыль, то погоня за совершенством – совершенно чуждая тебе цель.

Я твердо верю в принцип «лучшее – враг хорошего». И придерживаюсь его где только возможно. Например, в этой книге редакторы и корректоры будут ковыряться не один месяц: захотят навязать мне идеальную грамматику и синтаксис, будут спорить о каждом неполиткорректном или грубом обороте, который может задеть хотя бы одно самоничтожнейшее существо, и, конечно, вознамерятся исправить все опечатки до единой.

Соответственно, моему издателю, как и вообще большинству издателей, требуется от полугода до года, чтобы поставить на полки магазинов уже написанную книгу. А для своего бизнеса я пишу пять рассылок в месяц, несколько книг в год, еженедельный факс и не один десяток заочных курсов ежегодно. Все это я тут же печатаю и распространяю, и там столько опечаток и ошибок, что какой-нибудь вдовой училке – синему чулку пришлось бы полгода сидеть, не разгибаясь, чтобы их вычистить. Моя неидеальная продукция вполне устраивает более ста тысяч довольных, верных и постоянных клиентов и питает несколько процветающих бизнесов, включаю самую массовую и быстрорастущую в своей категории платную почтовую рассылку. Ценой несовершенства эта продукция быстро находит рынок. Но почему мой небезупречный товар так успешно расходится? Ответ прост: потому, что потребителей гораздо больше интересуют мои ценные советы, а также их число и скорость поступления, чем правильно расставленные точки и тире. И еще потому, что я намеренно привечаю именно таких трезвомыслящих клиентов. И потому, что я чутко реагирую на их ожидания и всегда даю им больше, чем они ожидали, и больше, чем обещал (заметьте: не больше, чем может смертный человек. Просто больше, чем обещал, и больше, чем они рассчитывали). И для меня, и для них мое «уже хорошо» – больше, чем «уже хорошо»!

Так что никакого сущностного противоречия между «ни одного окна разбитым» и «уже хорошо – уже хорошо» нет. Эти положения абсолютно сочетаемы. А стыкуются они с помощью «стандартов».

Установите оптимальные стандарты для

своего бизнеса

Генерал Норман Шварцкопф, который ловко привел первую войну в Персидском заливе к быстрому и победоносному завершению, два года выступал вместе со мной на публичных семинарах, которых у нас состоялось общим счетом 30 или 40. Всякий раз мы проводили вместе в гримерной по часу или около того, и успели неплохо познакомиться. Я считаю, что Шварцкопф – прямой человек, без всякого притворства. Поэтому лекция о лидерстве, которую он читал с кафедры, точно отвечала его действиям на поле боя, без слушателей и видеокамер. И в отличие от тех тюфяков, что кропают на эту тему книжки, он действительно применял свои принципы в реальной жизни. В своей речи он подчеркивал, что в бизнесе ошибка, как правило, приводит только к потере денег. На войне – к потере жизней. И говорил, что главный фактор, позволяющий сберечь как можно больше солдатских жизней, притом успешно воюя и побеждая, – это «стандарт». Я попросил его в частной беседе пояснить это утверждение, и генерал сказал, что «нюансы» хороши для трепа под сигару и виски, а «гибкость» – это путь в трясину. В условиях реального боя самое лучшее, чтобы люди были приучены и умели действовать в рамках непререкаемых правил и инструкций. Я уверен, что в бизнесе все точно так же. Небрежность может стоит жизни.

Только вы (и ваши клиенты) можете задавать стандарты вашему бизнесу, чтобы он стал максимально успешным на рынке. Но задавать их нужно.

Посмотрите на ресторанный бизнес. Там есть McDonalds – огромная, успешная и даже господствующая на рынке империя, прочной основой которой служит средненькая еда. Любой из нас, будь у него даже куриные мозги, жизненный опыт десятилетнего ребенка и хотя бы пара-тройка вкусовых сосочков, прекрасно знает, что вокруг полно нормальных мест, где гамбургеры вкуснее. Это не секрет. McDonalds и его клиенты договорились о стабильном среднем качестве еды, низких ценах и быстром обслуживании. Это стандарт. Тратить деньги и время, чтобы гамбургеры стали вкуснее или свежее, для McDonalds было бы бессмысленным мотовством и разновидностью парализующего перфекционизма. Улучшишь вкус – неизбежно повысятся цены или упадет скорость обслуживания, так что вряд ли публика оценит старания. Но стейкхаусы вроде Palm или Smith and Wollensky заключили со своими клиентами совсем иные соглашения. Там хозяева обязуются готовить отличную еду, а клиенты не возражают подождать, пока им ее приготовят. Официанты должны быть сведущими, дружелюбными, внимательными и уметь поддержать беседу, но медленное обслуживание тоже входит в пакет. А еще в этих местах шумно, как в аду, и это тоже в порядке вещей. (Хотите тишины – идите в Flemings). Starbucks, Dunkin’ Donuts, Denny’s, Domino’s – каждая сеть ресторанов установила свои договоренности с клиентами и придерживается собственных стандартов обслуживания. Крайне редко эти стандарты предполагают, что каждый аспект поставляемого сервиса должен быть «идеальным» или даже просто «отличным». Качество сверх необходимого по соглашению редко будет окупаться. Однако невыполнение стандартов, оговоренных в соглашении между бизнесом и потребителями, даже самое малозаметное, не успеешь и глазом моргнуть, разрушит и погубит твой бизнес.