Читать книгу "Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - Синди Альварес"

Например, работая в интернет-провайдере банковских услуг Yodlee, я потратила массу времени, размышляя о проблемах оплаты счетов. Я заметила, что клиенты используют множество ментальных шаблонов. Например, под оплатой счетов через Интернет они понимают целый ряд действий, включая установку даты, запрос баланса, подтверждение оплаты и восстановление забытого пароля, а также быстрый доступ к расчетным счетам и подтверждение операции на сайте банка.

Тони Маккафри, технический директор компании Innovation Accelerator, производит, как он это называет, «разбивку на простые составляющие»[33]. «Разбейте объект на части и задайте два вопроса, – предлагает он. – Спросите, можно ли делить его и дальше и будет ли от этого польза? Если да, продолжайте разбивку».

Мой опыт показывает, что когда клиенты рассказывали об оплате счетов онлайн, они были убеждены, что тратят на это много времени. И только разделив процесс на простые составляющие, они понимали, сколько времени и сил действительно затрачивают на выполнение задачи.

Когда потребители рассказывают о своем поведении, необходимо, чтобы они понимали, что за каждым привычным действием и предположением всегда стоит решение, которое они принимают, и что могут быть и другие, более рациональные варианты.

Другой способ выявить неосознанную проблему – сравнить сегодняшнюю жизнь клиента с его жизнью завтра, после того, как проблема будет решена. Это не значит, что вы должны рассказывать о характеристиках продукта. Напротив, следует углубиться в трудности, которые клиент испытывает из-за проблемы. В чем дело? На нее уходит час времени, которое мог бы провести с семьей? Тратится сумма, эквивалентная еженедельным расходам на бензин? Возникают трения с коллегами?

Недостаточная осведомленность о технологических возможностях

Проблема, якобы не имеющая решения, перестает быть проблемой и становится неизбежностью. Людям не приходит в голову жаловаться на то, что, по их мнению, нельзя изменить. Предлагаемые решения зависят от того, что мы считаем возможным. Поэтому клиенты обычно говорят не о коренных изменениях, а об усовершенствовании.

Мы, разработчики продуктов, прекрасно разбираемся в технике. Мы хорошо знаем возможности новых технологий, процессов и оборудования. Но клиенты этого не знают.

Вспомним, например, такое решение, как Siri. Всего пару лет назад опыт большинства людей в области систем распознавания речи ограничивался попыткой общения с ужасными автоматизированными интерактивными вопросно-ответными устройствами. Вспомните, как вы орали: «ОДИН, АНГЛИЙСКИЙ, НЕТ, ТРИ, СОЕДИНИТЕ С ОПЕРАТОРОМ, ОПЕРАТОРОМ, ОПЕРАТОРОМ!», после чего в ярости бросали трубку. Мог ли тогда клиент представить себе такой продукт, как Siri, если он был знаком лишь с обработкой речи и распознанием голосовых сигналов?

Даже если клиент может предложить решение, которое сегодня невозможно, вряд ли он сделает это. Ему помешает боязнь сморозить глупость. Никто не хочет быть уличенным в том, что не видит разницы между трудновыполнимым и невозможным. Никто не хочет попасть в неловкое положение, предложив что-то смешное и нелепое[34].

Нелегко сделать так, чтобы клиенты начали мыслить, выходя за границы возможного, и предлагать то, что они считают в принципе возможным, хотя и почти невыполнимым.

Есть один вопрос, который я ставлю на протяжении всей книги, и звучит он так: «Забудьте о возможном и невозможном. Если бы у вас была волшебная палочка, и вы могли сделать все, что угодно, что бы вы сделали?».

Вопрос о волшебной палочке освобождает клиента от бремени условностей и помогает отказаться от зацикленности на возможном. На него нельзя дать неправильный ответ. Задав его, вы, скорее всего, услышите: «Это забавно, но…» А далее последуют изложение проблемы и творческие идеи. Последние, как правило, неосуществимы и не имеют практической ценности, но могут привести к решениям, которые можно реализовать на практике.

«Мне бы хотелось выглядывать из-за плеча пользователя, как злой дух, и спрашивать “А почему?” каждый раз, когда он уходит с моего сайта». Этот ответ на вопрос о волшебной палочке помог компании KISSmetrics разработать инструмент онлайн-опросов KISSinsights. Инструмент был создан, потому что клиент выразил недовольство.

Нехватка ресурсов

Иногда ограничения задает среда обитания. Люди, живущие в общежитиях или квартирах и работающие в офисах, вряд ли выиграют от решений, не вписывающихся в окружающее их пространство. Родители маленьких детей не оценят продукты, для использования которых нужны две свободные руки или возможность сосредоточиться. Так, программист Анни Хэлсел пишет: «В течение трех недель после появления на свет сына я даже не прикоснулась к компьютеру – ведь на нем нельзя было работать одной рукой. Моим рабочим инструментом стал iPad mini»[35].

Многие внешние условия непостоянны. Это, например, шум, плохая погода, теснота в помещении, отсутствие надежного доступа к Интернету, расстояние между пунктами А и Б. Добавляя толику напряжения, они способны порой менять наше поведение.

Разумеется, большинство клиентов сталкиваются с нехваткой тех или иных ресурсов, и важно понять, каких именно. Работающие родители вряд ли будут тратить время на то, чтобы сберечь деньги, – в отличие от вынужденных экономить студентов колледжа. В компании KISSmetrics многие ранние клиенты сталкивались с нехваткой инженеров. В результате они отказывались от быстрой установки и загрузки программ и предпочитали более длительные процессы, не требующие участия специалистов.