Читать книгу "Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - Альфи Кон"

Один из экспертов в области обучения сравнивает склонность учителей «радостно… и почти рефлекторно раздавать положительные подкрепления» с использованием электрохлыста для скота[152]. Параллель не столь очевидная, пока мы не начинаем анализировать назначение поощрений и не задумываемся, что именно чувствуют те, чьим поведением с помощью вознаграждений пытаются манипулировать. Или вот еще одна аналогия: вопрос не в том, больше мух попадется на мед или на уксус, а почему насекомые вообще летят на эти запахи и что они чувствуют.

Поощрения приравниваются к наказаниям не только потому, что тоже дают возможность контролировать поведение. Этому есть и еще одно, даже более очевидное объяснение: те, кто не получает поощрений, на которые рассчитывали, переживают эту ситуацию точно так же, как если бы были наказаны. Многие руководители и учителя намеренно лишают своих подопечных вознаграждения или задерживают его получение, если указания не исполнены в точности. Получается, что «пряник» только что был перед носом и вдруг исчез. А ведь многие бихевиористы именно так и советуют поступать: они всячески предостерегают родителей от применения к детям наказаний (ведь это означало бы, что с ребенком произойдет нечто плохое), но уверенно рекомендуют использовать принцип «ответной реакции» (подразумевающий, что ребенку не достанется что-то хорошее)[153]. К сожалению, дети могут и не понять, что, лишив их чего-то приятного, их не наказали таким образом.

Вот отец или мать говорят сыну, что, если тот продолжит вести себя хорошо, в награду его в воскресенье поведут в цирк. В субботу мальчик вызвал недовольство родителей и тут же услышал знакомое: «Станешь продолжать в том же духе, никакого цирка завтра не будет». Остались ли еще у кого-то сомнения в том, что угроза лишить ребенка обещанного поощрения по сути идентична угрозе применить наказание?

Бывает, что человек, обладающий властью, лишает своего подопечного поощрения, когда условия его получения и правда не соблюдены. Чем желаннее вознаграждение и чем более вероятным казалось его получение, тем более деморализующей становится невозможность его получить. Мы уже знаем, что, даже если человек получает обещанное и ожидаемое вознаграждение, например выиграв некое соревнование, этот метод манипуляции поведением имеет существенные недостатки: «Представьте, что человек почувствует, если старался получить награду, но не получил, или если проиграл в соревновании за поощрение!»[154]

Кажется, у проблемы есть всего два решения. Первое: предлагать поощрение или награду независимо от того, выполнены ли условия их получения. Сторонники всеобщего равенства, убежденные, что «все нужно заслужить, даром ничего не бывает!», сейчас ужаснутся. (Кстати, многие из тех, кто критикует применение поощрений в воспитании детей, на самом деле выступают против того, чтобы раздавать вознаграждения слишком легко или слишком часто.) Я лично считаю, что, когда нечто приятное достается нам безо всяких условий, это вообще не награда. Поощрение – это обязательно нечто желанное, что можно получить только при выполнении определенных требований: сделай так, и только тогда получишь вот это. Если я обещаю угостить вас завтра бананом, это не вознаграждение. А когда я говорю, что дам вам завтра банан, если сегодня вы мне поможете, то это вознаграждение, но, если я вам его не дам, вы наверняка почувствуете, что вместо поощрения получили наказание. Чтобы этого избежать, я не должен, предлагая нечто, связывать это с выполнением вами каких-то условий.

Единственное оставшееся – не формулировать никаких критериев и не предлагать никаких поощрений заранее. То есть обладающий властью человек может просто предложить тому, кто от него зависит, нечто приятное постфактум: «За то, что ты мне вчера помог, вот тебе банан». Многие исследования показывают, что поощрения и награды, которых не ждут, оказывают гораздо менее деструктивное воздействие, чем те, о которых сообщают заранее и которые человек стремится заслужить. Но неслучайно в подавляющем большинстве случаев поощрения предлагаются именно заранее, ведь они используются, чтобы контролировать поведение, и проще всего установить контроль, если предложить награду за выполнение поставленных требований или рассказать, чего можно лишиться, если требования не будут выполнены. Опасность не получить вознаграждение есть всегда, и это придает всей истории оттенок карательного воздействия. За пряником спрятан кнут.

Большинство из тех, кто работает в коммерческих организациях, наверняка вспомнят, как либо они сами, либо кто-то из коллег надеялись на бонус, но по какой-то причине не получили его и были страшно деморализованы. И у родителей всегда найдутся истории о том, как их дети по какой-то причине не получили в школе ожидаемую награду. Многим из нас этот феномен знаком, но мало кто осознаёт, что это не просто частое, а повсеместное явление, связанное с применением поощрений.

Новый подход, предлагающий выявлять правильное поведение и поощрять людей за это, недалеко, судя по всему, ушел от более традиционного, при котором рекомендовалось замечать ненадлежащее поведение и грозить наказанием за его повторение. В обоих случаях людей необходимо ловить на чем-то. И это ведь не просто образное выражение: подопечные или подчиненные и правда будут чувствовать себя под контролем и испытывать стресс в ожидании наказания. Эти неприятные аспекты отношений препятствуют эффективной работе и обучению.

2. Поощрения разрушают отношения

Выше я высказал мысль, что поощрения и наказания особенно часто применяются в отношениях, где существует неравенство, то есть у одного из участников заметно больше власти и влияния. Особенно опасно, что именно поощрения и наказания и формируют или усугубляют этот дисбаланс. Если бы мы искренне стремились минимизировать его, одно это было бы достаточно серьезной причиной не применять подходов, предлагаемых в рамках прикладного бихевиоризма.

Но на этом дело не заканчивается: разрушающее влияние поощрений на отношения особенно четко проявляется в том, что касается обучения, эффективности и формирования ответственности, причем и в горизонтальных отношениях (между равными людьми), и в вертикальных (между людьми разного статуса, например учителем и учеником, родителем и ребенком, начальником и подчиненным).

Переходя к анализу вопросов, связанных с отношениями между коллегами или соучениками, заметим для начала, что сотрудничество не просто делает совместную работу более приятной: во многих случаях без коллегиальной работы не добиться нужного качества. Все больше учителей и руководителей приходят к выводу, что высокие результаты – следствие слаженной командной деятельности, в рамках которой происходит свободный обмен ресурсами, навыками и знаниями и каждый участник и оказывает, и получает необходимую поддержку для достижения максимальной эффективности.