Читать книгу "Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть - Александр Саяпин"

Для дальнейшей диверсификации можно использовать разные пути: либо открывать аналогичную компанию под другим брендом и развивать ее параллельно, либо уходить с прежним брендом в другой регион (район, город, страну или даже континент).

Мы приняли решение повторить всю схему построения компании с нуля на новом месте. Для реализации плана выбрали очень удобный соседний город, Красногорск, который располагается в 4 км от Москвы. Он был фактически в два раза больше, чем ранее нами освоенный Истринский район. Там мы и открыли новый офис.

На запуск первого филиала, как вы помните, мы потратили 100 тысяч рублей. Второй офис обошелся в 1,5 миллиона. Но естественно, вложения финансами не ограничились…

Чтобы наладить работу нового филиала, я принял решение сам ехать в Красногорск. В Истре остались мои партнеры и опытная команда, которая к тому времени уже какое-то время успешно работала.

Когда вы находитесь в офисе, кажется, что все в порядке: сотрудники выполняют текущие задачи, общаются с клиентами, оформляют сделки, менеджмент организует работу, решает мелкие конфликты. Руководитель участвует в некоторых процессах, но со стороны кажется, будто его роль не очень велика. Шестеренки крутятся – механизм работает. Вы держите руку на пульсе организации, чувствуете, когда ритм сердца сбивается, порождая нездоровые процессы в ее жизнедеятельности, и можете вовремя подобрать лекарство… но в целом все работает автономно. Отсюда напрашивается вывод, что руководителю можно идти дальше, осваивать новые горизонты.

Однако, как только лидер покидает пост, начинается полнейшая вакханалия. И здесь таблеткой уже не отделаешься, нужно всадить мощный разряд дефибриллятора.

Как только я уехал из офиса, там сразу же начались проблемы.

«Обезглавленный офис» был похож на частный дом с участком, но без садовника.

Сейчас те, кто живет за городом, глубоко и тяжко вздохнут. Они скорее всего поймут меня. Когда вы живете в доме, то вроде бы глобально ничего не делаете. Мелкие починки, поддержание общего порядка – только и всего. В целом у вас все хорошо. Но стоит уехать на неделю, как на участке как по волшебству вырастает трава «по пояс», покосился забор, обвалился колодец, и ничего уже не работает – нет ни воды, ни света, ни самого участка… Ничего.

То же самое произошло у нас. Вроде как я уехал недалеко, в соседний город, но все то, что долго и кропотливо создавалось, начало неожиданно быстро разваливаться.

В моей компании на тот момент не было четкой регламентированной структуры – были руководители, личности, на которых все держалось, и я это более-менее контролировал. Как только ушел я, вместе со мной ушел и контроль.

Руководитель зачастую выполняет в компании роль номинального контролера. Ему не нужно по факту ходить и заглядывать через плечо менеджерам, курировать работу продавцов или помогать грузчикам и кладовщикам. Он может даже не смотреть в их сторону. Ему просто необходимо присутствовать. Это психологически влияет на работу коллектива, не дает сотрудникам расслабляться и вынуждает их сохранять стандартный рабочий ритм.

Тогда как отъезд или отпуск начальника автоматически создает эффект замедления. Коллектив становится не расторопным: менеджер чуть дольше задерживается на обеде, продавец выпивает пару лишних чашек кофе, даже уборщица может не спешить с мытьем полов и лениво махать тряпкой, прогуливаясь по коридору. Замедление нарастает как снежный ком и тянет за собой ряд неприятных мелочей, которые стопорят процесс. Незначительные поломки, отложенные согласования, недопонимания, которые не разрешаются сразу. Спустя какое-то время все это может привести к серьезным последствиям, которые весьма неприятно отразятся на работе фирмы.

Руководитель зачастую выполняет в компании роль номинального контролера. Ему не нужно по факту ходить и заглядывать через плечо менеджерам, курировать работу продавцов или помогать грузчикам и кладовщикам. Он может даже не смотреть в их сторону.

Так случилось и у нас.

Все посыпалось. Прибыли резко упали, а новый офис на тот момент только «ел» деньги – мы вкладывали в рекламу, в оборудование, в расходные материалы, в персонал, и ничего не получали.

В довершение ко всему через месяц работы новый офис обокрали – взломали двери и вынесли всю технику, компьютеры, ноутбуки, все устройства, телефоны. Говорить, что это были колоссальные убытки для компании, не приходится. Но кроме всего прочего, это был неприятный инцидент лично для меня.

Как раз тогда я купил себе дорогущий ноутбук и по иронии судьбы умудрился оставить его на рабочем столе. Конечно, он тоже благополучно покинул офис и мой карман облегчился на кругленькую сумму.

Чтобы продолжить работу, нам в срочном порядке пришлось покупать технику. На это дополнительно ушло 800 тысяч рублей (благо были резервы). Мы поставили сигнализацию, решетки на окна, чтобы не допустить повторения ситуации. Но все равно после инцидента нам было некомфортно находиться в этом офисе и через полгода мы переехали.

После этого дела кое-как наладились, но филиалы в Красногорске никогда не были такими прибыльными и успешными, как в Истре. Несмотря на то, что населения в городе было в два раза больше, агентств недвижимости там оказалось в два раза меньше. Красногорск был слишком близко к столице, и люди, работая в Москве, обращались в московские агентства. Им проще было выйти на обед и зайти в соседний офис, чем ехать к нам, хотя мы были и ближе, и оперативнее показывали. Но людям, которые с утра сонные отправлялись на работу, а вечером, уставшие, возвращались домой, уже было не до этого.

Однако мы держали филиал в Красногорске лет пять или шесть, но он всегда был полуубыточным.

В какой-то момент времени мы даже чуть не закрылись.

Главный офис перестал давать прибыль, потому что там не было меня, а новый – в принципе не давал денег, а только требовал расходов. В то время я каждый день мотался из города в город, как маятник, пытаясь всеми силами удержать компанию на плаву.

Очевидно не всегда повторение привычных действий дает тот же результат, что и раньше. Но это не должно остужать желание талантливых предпринимателей расширяться. Вероятность кризиса экспансии можно снизить.

Одним из возможных решений проблемы может стать своевременное делегирование полномочий управляющему. Причем круг его полномочий лучше ограничить, например, административной работой, наймом и обучением персонала. В случае вашего отсутствия заранее введенный человек, уже завоевавший авторитет и доверие (как ваше, так и персонала), сможет поддержать рабочее настроение в компании.