Читать книгу "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота"

3. Приведите пример, как вы будете предлагать сопутствующий товар, если клиент, например, выбрал брюки?

4. Я думаю, вы согласны, что разным клиентам вы будете по-разному предлагать сопутствующий товар. Назовите эти типы клиентов и особенности общения с ними в случае, когда выделаете предложение приобрести дополнительный товар.

5. Как вы поступите, если клиент говорит вам, что ему ничего не надо предлагать?

6. Чем отличается «грамотное предложение сопутствующего товара» от «втюхивания»?

Если участник смог адекватно, аргументировано ответить на все перечисленные вопросы, значит на когнитивном уровне (уровне знаний) он все усвоил. Двигаемся дальше!

Эмоциональная сфера. Считаю, что для получения информации в данном случае больше подходят задания и упражнения, а также личное общение с сотрудниками. Вот один из примеров, как все это происходит:

Варианты заданий сотрудникам:

1. «Прослушайте три коротких диалога и укажите ошибки, которые продавец допустил в общении с клиентом». Кстати, вам необязательно иметь аудио– или видеозапись этих предполагаемых диалогов. Можно просто написать варианты ответов продавца на определенную реплику клиента – пусть сотрудник выберет правильный вариант или обозначит имеющиеся ошибки.

2. «Напишите примеры фраз продавца, которые вы будете использовать для предложения сопутствующего товара». Ситуация следующая: к вам пришла девушка, ищет блузу белого цвета в офис на работу. Говорит, что у них там жесткие требования к внешнему виду. Какие могут быть варианты предложения сопутствующего товара, необходимо написать конкретные фразы.

3. «Напишите наилучший вариант предложения сопутствующего товара в ситуации, когда клиент говорит: «Мне надо платье на праздник. Больше ничего не надо. Денег нет».

4. «Клиент спешит. Как ему можно предложить сопутствующий товар? Предложите варианты».

5. «Предложите минимум три сопутствующих товара клиенту, который выбирал себе пиджак. Напишите фразы, которые вы включали в разговор. Обоснуйте, почему вы предложили именно эти варианты и именно в такой формулировке?»

Психомоторная сфера. Действие, действие и еще раз действие – чаще всего идем «в поле» и начинаем демонстрацию прямо на рабочем месте.

Работа «в поле». Примеры заданий:

1. Внимание, клиент! Предложите ему бижутерию (ремень, платок, очки, другие аксессуары) по алгоритму.

2. В зависимости от потребностей клиента, предложите ему хотя бы один вариант сопутствующего товара четко по основному алгоритму.

3. В зависимости от потребностей и типологии клиента, предложите ему хотя бы один вариант сопутствующего товара, руководствуясь алгоритмом.

4. В зависимости от потребностей клиента, предложите ему минимум два варианта сопутствующего товара. Учитывая тип клиента, сделайте так, чтобы он купил из предложенных хотя бы один.

5. Предложите клиенту сопутствующие товары – сделайте так, чтобы он купил минимум один предложенный из списка.

Модель Тайлера (Tyler’s Objectives Approach)

И опять трудности перевода с английского – на самом деле, это не «модель», а «целевой подход Тайлера». Его автор считает, что одной из главных проблем в области обучения является неконкретное, расплывчатое определение задач обучения. Весьма справедливое замечание, но можно ли его использовать в качестве концепции? Оказывается, да – и вот так выглядит список шагов, которые вам необходимо предпринять, чтобы достичь успеха в обучении:

1. Поставить четкие цели и задачи обучения.

2. Классифицировать их.

3. Определить цели и задачи в терминах поведения.

4. Найти ситуации, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.

5. Выбрать способы оценивания.

6. Собрать показатели и всю информацию, касающуюся эффективности проведенного обучения.

7. Сравнить данные об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения. Данные отличаются? В этом случае вносите изменения в программу обучения и повторяйте цикл оценивания.

Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что фактически метод Тайлера – тот же самый, хоть и немного усовершенствованный, третий уровень модели Киркпатрика. Главный минус заключается в том, что поведенческие цели и задачи в рамках этой модели не оценить по ROI.

Однако схожесть методик вовсе не означает, что «подход Тайлера» – никудышная модель оценки. Скорее, наоборот: ей можно поставить очень высокий балл!

Представьте себе, что руководство поставило перед вами цель сделать так, чтобы сотрудники демонстрировали определенные модели поведении в определенных ситуациях. Например, чтобы менеджеры среднего звена умели грамотно ставить задачи своим подчиненным.

Все остальные аспекты – каким именно подчиненным, в какой ситуации – уже детали, но детали четко оговоренные. Пропишите модели поведения, которым нужно следовать неукоснительно в разных ситуациях с разными подчиненными. Например, сотрудник новый, компетенция низкая, задача выполняется впервые – руководитель должен придерживаться соответствующей модели [30].

Теперь остановимся на особенностях оценки эффективности проведенного обучения: демонстрируют ли сотрудники те самые определенные модели в повседневной работе, «у станка»? Велосипед не изобретаем – создается некий чек-лист, в котором, скажем, менеджер самостоятельно оценивает свои успехи, а именно, как он ставит задачу различным типам подчиненных в определенных ситуациях. «Самооценка» проводится, к примеру, три раза в неделю минимум с одним подчиненным, а ее анализ – каждую неделю.

Узнаете приемы? Правильно – это третий уровень модели Киркпатрика, который мы с вами уже рассматривали. Так что если захотите восстановить в памяти какие-либо вопросы – просто откройте соответствующую главу.

Модель Стафлебима (CIPP)

Еще одна альтернативная методика оценки, аббревиатурное название которой (CIPP) расшифровывается как Contextevaluation (Контекстная оценка), Inputevaluation (Оценка на входе), Processevaluation (Оценка процесса) и Productevaluation (Оценка продукта).

Эти четыре элемента составляют системную модель, которая состоит из четырех основных компонентов. Рассмотрим их более подробно:

C – «Контекст». Имеется в виду оценка «контекста» развития: постановка целей обучения и определение потребностей в обучении,

I – «Вход». Оценка на «входе»: определяются ресурсные затраты, возможные альтернативные стратегии, а также находится самый простой и эффективный способ решить поставленные задачи. Определяются возможные стратегии и методы обучения, его результаты.

P – «Процесс». Происходит оценка процесса развития: выносим вердикт относительно того, насколько последовательно и полно выполняется разработанный план обучения, выявляются промежуточные итоги.