Читать книгу "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

Но он проработал всего полгода, и это время стало настоящей катастрофой. Как оказалось, ему недоставало всего двух навыков, которые были действительно необходимы: опыта ведения переговоров и межкультурной деликатности. По первому пункту – переговорам – наш новый CEO должен был отчитываться перед тремя руководителями, каждый из которых имел свои запросы и задачи. Американская компания хотела использовать новое предприятие для того, чтобы продвигать свои продукты в новом для нее регионе. Один бывший CEO-совладелец больше фокусировался на рентабельности и хотел для повышения прибыли поднять цены. Другой бывший CEO-совладелец хотел снизить цены, так как считал, что объемы продаж – основополагающий фактор успеха. Новый CEO хотел осчастливить каждого и тем самым стал врагом всем.

Этот конфликт был осложнен культурными различиями, присущими разным стилям коммуникации. Американцы вели себя агрессивно. Латиноамериканцы демонстрировали почтительность, но только на публике. За кулисами они проявляли такую злость и разочарование, что компания вскоре оказалась буквально в ступоре. Старшие менеджеры компании, попав под перекрестный огонь воюющих боссов, стали в массовом порядке увольняться. Ключевые дистрибьюторы, почуяв неладное, переметнулись к другим поставщикам. За полгода компания оказалась на грани банкротства.

Но у этой истории счастливый конец. Следующему CEO удалось поставить компанию на рельсы и даже добиться процветания – и тоже за полгода. Не имевший никакого опыта работы в телекоммуникационной отрасли, он был уроженцем той страны, в которой располагался филиал компании, и старые CEO-совладельцы знали его лично и уважали. Кроме того, он десять лет проработал в Соединенных Штатах, что дало ему возможность наладить отношения с руководителями материнской компании. Но залогом успеха явилась его способность возводить мосты между людьми, что позволило объединить всю организацию для воплощения единой стратегии.

В числе компетенций, которые ищут компании в кандидатах на руководящие позиции, не только ориентированность на результаты, но и способность к сотрудничеству, развитию людей, управлению командами и управлению изменениями. Излишне говорить и о сложности измерения этих неосязаемых качеств, этих «мягких» навыков.

Одним из способов рассмотрения этой проблемы является самооценка. (Если можно измерить чью-либо продуктивность, надо начать со своей, не так ли?) Оказывается, нам, людям, это не так хорошо дается. Даже в областях, допускающих постоянную, немедленную и объективную обратную связь (таких как спорт, например), коэффициент корреляции между нашей самооценкой и объективными показателями не превышает 0,5. (При абсолютно точной самооценке этот коэффициент был бы равен 1,0.) Выражаясь техническим языком, способом измерения «объясняющей способности» оценки является возведение коэффициента корреляции в квадрат. То есть в описанном случае возведение в квадрат 0,5 дает 0,25. Это означает, что только 25 % отклонений результативности деятельности объясняется нашей самооценкой, а остальные 75 % зависят от других факторов. Это говорит о весьма малой степени самосознания людей.

Если же передвинуться в сферу сложных социальных навыков, которая характеризуется случайной, отсроченной и неопределенной обратной связью, то здесь коэффициент корреляции падает до мизерных значений – от 0,17 для самооценки навыков межличностного общения до 0,04 (почти полный ноль) для менеджерской компетентности{70}.

Мудреное дело – реально оценить себя, не правда ли? Теперь попытайтесь представить, каково это – оценивать «мягкие» навыки других людей.

Недоступность кандидатов

И без того сложную ситуацию осложняет неприятие кандидатами любых попыток их досконального изучения в процессе оценки. У них на это не хватает времени, и они чрезвычайно озабочены конфиденциальностью самого процесса. В результате их участие в процессе их собственной оценки весьма ограничено.

Проблема доступа к кандидатам усугубляется в том случае, если они в нужный для вас момент не ищут работу. А так как большинство из них не ищут работу в нужный для вас момент, проблема становится доминирующей и может ограничивать ценностный аспект выбора внешних кандидатов.

Хуже того, проблема доступности кандидатов экспоненциально растет по мере роста уровня позиций в иерархии. Как правило, студенты выпускного курса, ищущие работу, не щепетильны в отношении конфиденциальности. Они терпеливо сносят любые виды тестов, изнуряющие интервью и углубленную проверку рекомендаций. Не в пример им высшие руководители все это «на дух не переносят» – либо их ежедневник густо исписан на месяц вперед, либо они полностью удовлетворены нынешней работой, либо они не желают доверять вам свои персональные данные, дабы не повредить собственной карьере и репутации своего нынешнего нанимателя.

Психологические предубеждения

Процессу поиска подходящего человека для любой работы препятствуют различные психологические предубеждения и другие силы, которые действуют как в команде, которая занимается наймом, так и в компании в целом.

За этими предубеждениями скрываются фундаментальные причины. Наше сознание и тело сформировались в результате сотен тысяч лет эволюции, и мы не слишком отличаемся сегодня от тех, какими были 10 000 лет назад, когда состояли в полукочевых кланах или племенах охотников в саванне. Эволюционные психологи говорят о том, что эволюция не успевает за изменениями в нашем общественном устройстве, произошедшими за последние несколько тысячелетий, и особенно за теми молниеносными преобразованиями, которыми ознаменован XX век и текущие десятилетия. Выработанные за сотни тысяч лет и запрограммированные в мозге реакции помогали нам выживать в прошлом, но на сегодня они изжили себя и не соответствуют нынешним формам и требованиям жизни.

Мы не можем в течение короткого времени изменить свою исконную человеческую природу или жесткие связи нейронов своего мозга. Но мы можем хотя бы стремиться к пониманию этой природы с тем, чтобы управлять нашими инстинктами и не попадать в их ловушки{71}.

Влияние эмоциональной предрасположенности на решения, которые на первый взгляд выглядят рациональными, подробно освещено в разных областях, в том числе в экономике и финансах. Например, Дэниел Канеман удостоился Нобелевской премии по экономике в 2002 году за то, что «интегрировал выводы психологических исследований в экономику, особенно применительно к человеческим суждениям и принятию решений в условиях неопределенности». Одновременно быстрое развитие области поведенческих финансов, исследованной Питером Бернстайном в книге Against the Gods[19], дало нам инструменты для понимания и обращения с предубеждениями, которые оказывают влияние на наши финансовые решения{72}.