Читать книгу "Отличная компания. Как стать работодателем мечты - Майкл Берчелл"

Вот несколько практических примеров таких программ.

• Сотрудники, проработавшие в Microsoft два месяца, посещают второй вводный курс, где обсуждают свой текущий опыт работы в компании, ознакомительные занятия по финансам и вопросы управления талантами в компании. Этот курс, а также время, отведенное на вопросы и ответы, помогают новичкам разобраться в том, как выстроена траектория их обучения, какова структура бизнеса компании, как устроен процесс оценки эффективности работы и какие карьерные возможности у них есть. Благодаря этому они могут более широко взглянуть на свои эмоциональные спады и подъемы, связанные с работой.

• Программа повышения квалификации медсестер LVN to RN Program[9] была впервые разработана и реализована в клинике Scripps Memorial Hospital в Энсинитасе (штат Калифорния). Она предоставляла сотрудникам возможность пройти курс самообучения и получить диплом медсестры, совмещая обучение с полной или частичной профессиональной занятостью. К настоящему времени программа получила мощное развитие и приобрела характер широкого системного подхода к образованию (в том числе к клинической подготовке), куда включены программы компенсации затрат на обучение, стипендии, партнерство с местными образовательными учреждениями и программы кредитования, позволяющие сотрудникам Scripps переквалифицироваться в медсестры, получить смежные профессии и заняться выполнением другой критически важной работы. Например, программа кредитования образования Scripps Clinical Education Loan Scholarship обеспечивает сотрудникам финансовую поддержку в обмен на два года работы на критически важных позициях. Каждая местная программа развития талантов выстроена в духе философии «растить своих», и благодаря этим программам сотрудники имеют возможность получить образование, которое необходимо для перехода на должности, требующие высокой профессиональной квалификации, что выгодно как сотрудникам Scripps, так и самой компании.

Эти примеры демонстрируют нам несколько конкретных идей – но таких идей существует гораздо больше. Нам рассказывали о случаях, когда руководитель делал для своих сотрудников много больше того, что предлагала компания или могло обеспечить местное профессиональное сообщество: обсуждал в личных беседах с сотрудниками их карьерные цели и устремления, разбирал вместе с ними обучающие мероприятия на тренингах, которые те посещали, и помогал им применить полученные знания и идеи к задачам бизнеса.

Руководитель может взять на себя активную роль и целенаправленно искать для сотрудника возможность использовать новые навыки и совершать дальнейшие карьерные шаги. В компании W. L. Gore & Associates одной из задач спонсора (там нет начальников и менеджеров) является просмотр внутренних объявлений о вакансиях с целью поиска новых карьерных возможностей для своих сотрудников. Руководитель может проводить «обеденные семинары», где члены команды прочитывают статью или книгу, связанную с их работой, и обсуждают, как использовать новую информацию в проекте или в работе команды. Однако за всеми этими творческими способами поддержки карьерного развития сотрудников просматривается общая закономерность: руководители не просто используют те или иные приемы – они тратят свои силы и время на то, чтобы эти приемы приносили плоды.

Один из сотрудников Gore (назовем его Джоном) привел поразительный пример того, что происходит, когда менеджер обращает внимание на природные лидерские задатки рядового сотрудника и помогает ему обрести официальный лидерский статус. Джон – скромный и смышленый парень, который в ходе своей работы в Gore вырос до руководителя, способного принимать решения в непростых ситуациях. Этот период жизни дал ему несколько очень ценных уроков о том, что означает быть лидером. Один из этих важных уроков касается того, насколько для руководителя важно поддерживать рост и развитие других людей:

Когда я только начинал работать, я занимался уборкой на рабочих местах. В мои задачи входило наведение порядка и поддержание чистоты, и все это я делал во время пересменок. У меня был руководитель, который постоянно говорил мне: «Ты хочешь работать на производстве. Если у тебя остается свободное время, когда ты уже закончил свои дела, отправляйся на производство – поболтай там с кем-нибудь, сведи знакомство, посмотри, как все это работает, как устроен весь процесс». Я так и сделал. В итоге у меня появилась приятельница, работавшая на производстве. Покончив с уборкой, я шел туда, разговаривал с ней и наблюдал за тем, как они работают. Однажды она приспособила меня к делу – сказала: «Если хочешь остаться тут и болтать со мной, займись вот этим агрегатом». Компьютеров тогда еще не было, так что мне для этого пришлось подписать кучу бумаг и все такое прочее. Однажды во время планерки у них там кто-то задал вопрос: «А кто такой Джей-Джей? К нам все время попадают бумаги про этого Джей-Джея, но на производстве нет никого с таким именем!» Когда они разобрались, то пришли ко мне и сказали: «Можно с тобой поговорить? У нас есть оборудование, на котором работает какой-то Джей-Джей, а ты – единственный Джей-Джей, которого мы знаем». Я объяснил, как вышло так, что я работаю у них. Прошло совсем немного времени – и на производстве открылось несколько вакансий. Мой руководитель сказал: «Ты ведь подашь заявку, верно?» Мы довольно долго это обсуждали, но в конце концов я написал заявление и получил эту работу. В итоге я занимался уборкой примерно 2 года, а на производстве в подразделении тканей проработал около 19 лет. Это было так здорово – видеть, как люди смотрят на тебя, замечают в тебе что-то, дают тебе шанс и подталкивают тебя в нужном направлении. Это было очень здорово!

В этой истории Джон отнюдь не был пассивной стороной. Поддерживать сотрудников в их развитии вовсе не означает приносить им повышение на блюдечке – это означает поддерживать их в их собственном росте и развитии. В приведенном примере Джон наладил контакт с другими людьми, был открыт к обучению, готов подстраиваться и расти. Однако при этом он получил также поддержку от руководителей, которые помнили о его карьерных потребностях, когда искали человека на новую должность. Для выдающихся компаний история Джона не уникальна. Руководители отличных компаний-работодателей стараются предвидеть те возможности, которые появятся у их сотрудников. Они понимают, что рост людей равносилен росту организации, а в нынешних условиях глобальной экономики компания, которая не растет, неизбежно начинает сдавать свои позиции.

Еще одним аспектом поддержки сотрудников, помимо формального обучения, является возможность творить и изобретать. Примеры в изобилии дает отрасль информационных технологий.

• Проект «20 процентов» Google – это уникальная программа, которая стимулирует инженеров тратить 20 % своего времени на проекты, выходящие за рамки их повседневных рабочих обязанностей. Это позволяет инженерам приложить свои руки и мозги к разработке идей, которые в перспективе могут принести компании выгоду. Атмосфера постоянных инноваций подпитывает творческую энергию сотрудников и вместе с тем расширяет их кругозор.