Читать книгу "7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон"

отвечала за команду людей намного старше и опытнее меня. Вскоре после моего повышения несколько сотрудников ушли на больничный, потому что у них заболели дети. Для меня это было нечто совершенно чуждое, потому что у меня не было ни мужа, ни детей. Когда это произошло, помню, я подумала: «Они что, с ума посходили? Неужели у них нет запасного плана на такие случаи?» Теперь-то я знаю, что, пока я задавалась этим вопросом, мои сотрудники, скорее всего, думали: «Как я буду платить по счетам? Оплачиваемых больничных уже не осталось. Придется брать отпуск за свой счет». Вместо того чтобы успокоить своих сотрудников, чтобы они не переживали об этом и спокойно занялись детьми, я напоминала им о дедлайнах, которые уже маячили на горизонте, – не рекомендую брать с меня пример. Мне следовало проявить больше сочувствия. Только когда я вышла замуж и родила своих детей, я поняла, что маленькие дети болеют – причем часто. С тех пор я многое узнала о сопереживании и о том, как важно ставить себя на место другого человека. К сожалению для тех, кому выпала незавидная доля быть моими подчиненными на заре моей карьеры, этот урок я усвоила с опозданием. Много лет спустя я постаралась загладить свою вину в статье под названием «Признания человека, впервые ставшего боссом: извинение», где я раскаивалась в своем поведении. Один из моих бывших сотрудников прочитал статью и написал мне: «Вы были не таким уж и плохим начальником». И, возможно, я бы даже поверила ему, если бы не слова «не таким уж плохим». Я поделюсь с вами тем, чему научила меня жизнь, и надеюсь, вы не станете повторять мои ошибки и ошибки других людей.

Некоторые считают, что эмпатия – качество, которым человек обладает с рождения либо не обладает вообще. Я не разделяю этого мнения. Я считаю, что эмпатия – навык, которому можно научиться. В контексте этой книги будем считать эмпатию умением понимать и чувствовать, что испытывает человек, – другими словами, умением ставить себя на место другого человека, даже если сами вы никогда не были в такой ситуации. Крайне важно овладеть этим навыком на работе, поскольку эмпатия вдохновляет на сопереживание, а сопереживание повышает вовлеченность и заинтересованность персонала.

Эмпатия – важное качество, особенно когда возникает сложная ситуация, поскольку она позволит лучше понять, как собеседник может отреагировать на ваши слова. Если вы хорошо понимаете чувства человека, вам проще подготовиться к его реакции. В моей жизни точно бывали случаи, когда в разгар бурного обсуждения я ловила себя на мысли: «Что происходит? Он явно что-то не договаривает». Я даже спрашивала об этом собеседника, стараясь выбрать такой тон, чтобы не показаться враждебной. Проявляя заботу и сопереживание, мне удавалось переключить разговор со спора на совместный поиск решения.

Директор по продажам Мэтт Андроски на собственном опыте узнал, что происходит, когда вы настолько торопитесь закончить неприятный разговор, что упускаете возможность проявить сопереживание к человеку, который вам не безразличен. Вот его история.

Обсуждать проблемные вопросы с сотрудниками – нелегко. Я стараюсь подходить к этим разговорам непредвзято.

Много лет назад у меня состоялся разговор с сотрудницей о качестве ее работы. Я знал, что человек она талантливый. Ее наняли на должность представителя по маркетингу в один из регионов компании. Она была настоящим профессионалом, хорошо понимала методы работы и прекрасно разбиралась в технических особенностях нашего сложного продукта. Много месяцев она проработала на своей должности, и я повысил ее до инженера-представителя. Я хотел дать ей возможность расти внутри организации. После этого я повысил ее еще раз – до агента прямых продаж в регионе.

Через несколько месяцев я получил негативные отзывы от ее команды. Они жаловались, что она не справляется с работой, и попросили обсудить с ней этот вопрос. Поскольку именно я хотел назначить ее на эту должность, я чувствовал себя ответственным за решение проблемы. Я хотел дать ей возможность добиться успеха. Проблема усложнялась тем, что меня попросили также обсудить вопрос ее личных отношений с другим сотрудником компании.

Я спланировал наш разговор и собирался выражаться прямо, открыто и честно. Я начал так: «Я уверен, что вы созданы для этой работы, но по тем или иным причинам вы не справляетесь с рядом ключевых задач, что негативно влияет на всю команду. Честно говоря, я удивлен, что вам так тяжело». Затем я добавил решительным тоном: «Вам нужно взять себя в руки и включиться в работу». Как только я это произнес, я понял – что-то не так. Она посмотрела на меня сердито и сказала: «У меня сейчас столько забот, что я даже не знаю, за что хвататься. У меня родители болеют, и я должна заботиться о них». Я сказал: «Сочувствую. Обсудите, пожалуйста, со своим менеджером, кто возьмет на себя ваши задачи, если вам придется взять больничный или уволиться». А потом, не переводя дыхание, я добавил: «Нам еще нужно обсудить отношения с вашим коллегой». И на этом она полностью потеряла интерес к разговору.

Мэтт Андроски,

директор по продажам

Мэтт начал разговор с благими намерениями. Он искренне желал своей сотруднице успеха. Его стремление говорить честно и открыто с сотрудниками – большой плюс, потому что многие лидеры ходят вокруг да около и не говорят того, что действительно нужно сказать. Он проявил эмпатию, когда сказал, что сочувствует ее проблемам дома. Но потом он разрушил все, чего достиг, когда сразу же перешел к обсуждению ее личных отношений с коллегой. Он сообщил ей немало плохих новостей и узнал, что у нее непростой период в жизни, и дальнейшее обсуждение явно надо было перенести на другой день. Так он проявил бы сопереживание. Он мог бы предложить встретиться через день или два и продолжить разговор. В таком случае она успела бы подготовиться к тому, что ей предстоит выслушать лекцию о минусах романтических отношений с коллегой по работе.

Поставьте себя на место собеседника

Если говорить о сопереживании, эмпатии и обсуждении проблемных тем, у меня есть одно интересное наблюдение: нам всегда хочется, чтобы инициатор разговора поставил себя на наше место и проявил больше сопереживания. Но если инициатором разговора выступаем мы, то мы редко задумываемся, что чувствует собеседник. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, нами управляет наше эго. Иногда нас интересует только одно