Читать книгу "Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу - Бен Принг"

Этот прием из джиу-джитсу – взять то, что кажется недостатком, и превратить в преимущество – может служить примером того, как «доцифровая» компания пытается модернизировать себя. Настоящая цифровая экономика, по сути, может превратиться из бизнесов «Всезнаек» в эпоху «мести 100-летних компаний». У American Express, например, куча данных, накопленных этой замкнутой системой за десятилетия работы в качестве эмитента, андеррайтера и оператора транзакций покупателей. Авиалинии, банки и страховые компании (некоторые еще со времен, когда президентом США был Мэдисон) – все имеют ценные данные, готовые к тому, чтобы их извлекли и очистили.

Это хорошие новости, но серьезная угроза для тихих ткацких станков. Единственное преимущество нефти перед данными в том, что она вне времени. Нефть под землей почти такая же, какой была сто лет назад, такой же она будет и через пятьдесят лет. Хотя ее стоимость будет сильно колебаться в связи с коммерческими баталиями, протекающими между нефтяными странами по всему миру, сама нефть от этого не изменится. Однако преимущество богатых данными традиционных компаний весьма скоропортящееся. Если вам кажется, что мы слишком драматизируем, посмотрите вокруг. Бизнесу такси уже несколько столетий, но Uber сегодня собирает огромное количество данных из ресурсов, которыми владеют другие – мы, водители, Google Maps и так далее. Эти данные интегрируются в платформу Uber, и теперь он применяет свою новую модель не только для такси, но и для хостинга других продуктов и услуг (вакцины от гриппа, щенки, еда, яхты, вертолеты и многое другое на подходе)9. Используя новые сырьевые материалы, Uber играет в новую игру в современной коммерческой эпохе.

Умные новаторы уже задумываются о том, как собрать данные, достойные десятилетий, за одну ночь. Лидеры будут работать на то, чтобы собрать и оценить эти данные уже сейчас, либо им придется довольствоваться результатом «сожалеем, спасибо за игру».

Данные – это работа номер один

У нас троих, в консультационных путешествиях, был ограниченный одним вопросом тест, чтобы определить цифровую готовность компании: одержима ли управляющая команда, с которой мы работаем, данными или нет? Этот «тест отсчета данных» для нас как проверка: «Как быть уверенными, что они относятся к цифровым системам серьезно? Потому что они всегда начинаются там, где начинаются данные».

Те, кто всерьез прогрессирует в сторону того, чтобы «быть цифровыми», верят в данные все больше, признают их как источник идей и преимуществ, и на то есть причины. В нашем недавнем исследовании участвовало около двух тысяч компаний по всему миру с общим доходом примерно в семьдесят три триллиона долларов10, и опрошенные руководители признали, что уверенная треть доходов в их отраслях – двадцать триллионов долларов – скоро будет затронута цифровыми технологиями11. Это множество людей, вещей и событий, действующие как генераторы кодов. И это много идей – стоимостью двадцать триллионов долларов.

Наступает настоящая эпоха всезнаек. Однако без правильной бизнес-модели, которая поддержит ваши новые машины, питающиеся данными, вы не сможете продвинуться дальше. Теперь давайте исследуем третью М – цифровые бизнес-модели.

Глава 6

Цифровые бизнес-модели: Ваши пять способов побить Кремниевую долину

Кремниевая долина наступает. Существуют сотни стартапов с множеством мозгов и большими деньгами, работающими над различными альтернативами традиционным банковским услугам. Чаще всего вам приходится сталкиваться с этим в кредитном бизнесе, где определенные фирмы предлагают очень быстро и – как они считают – эффективно кредитовать физических лиц и бизнес, используя Большие данные для обеспечения безопасности кредита. Они очень хороши в сглаживании «болевых точек», так как могут выдать заем за минуты, а у банков это может занять недели. Мы планируем усердно работать над тем, чтобы сделать наши услуги такими же гладкими и конкурентоспособными, как их.

Джейми Даймон (Jamie Dimon), председатель и генеральный директор JPMorgan Chase, ежегодное послание акционерам, 2016 год

Кремниевая долина подступает и к вашей компании. Цифровые нарушители спокойствия в вашей отрасли вооружены новыми машинами, заправленными данными. Как мы обозначили в предыдущих двух главах, вы можете сделать то же самое и, если подойдете к этому правильно, то даже с большим успехом.

С учетом вышесказанного использования исключительно силы новой машины недостаточно. Последний кусочек пазла и основная определяющая успеха – это окружение вашей компании правильной бизнес-моделью.

Десять лет назад вам пришлось научиться соперничать с «китайской ценой», так как глобализация безжалостно тащила цены на товары вниз. Сегодня ваш бизнес должен предпринять еще один шаг к переменам, научившись конкурировать с «ценами Google», не говоря уже о «скорости Google». В этой погоне в настоящее время большинство промышленных бизнес-моделей оказываются слишком медленными, дорогими и громоздкими. Перед лицом цифровой конкуренции они крошатся под собственным весом.

Что мы имеем в виду под «бизнес-моделью»? Это архитектура процесса и соответствующая организационная модель, с помощью которой ваша компания участвует в конкурентной борьбе. Это то, как страховщик обрабатывает заявление, как банк определяет размер автокредита или как ритейлер управляет сетью поставок и зарабатывает на этом деньги. Сегодня в подавляющем большинстве случаев эти ключевые аспекты бизнеса вдруг стали очень архаичными.

Во многих давно сложившихся компаниях эти бизнес-модели и обеспечивающие их процессы сформировались задолго до того, как на сцену вышли цифровые технологии. В те времена интеллектуальный труд не мог был виртуализирован, собран воедино и немедленно передан правильным людям в правильном формате (только представьте создание эквивалента Facebook поколение назад – без Интернета, смартфонов или реляционных баз данных). А потому интеллектуальная работа по структуре очень напоминала работу ручную, следовательно, мы часто оказывались в пучине кабинетиков – в больших помещениях, в пригородных офисных зданиях, под флуоресцентными лампами, – где работники перекладывали бумажки из стороны в сторону. В Ford Motor Company в 1930-х годах бухгалтерский персонал был организован по модели конвейера Ford River Rouge (см. рис. 6.1 и 6.2). Тейлоризм, родившийся на заводе, нашел свой путь и в офис, установив фокус в первую очередь на эффективность и качество ручного выполнения умственного труда.

И хотя тогда эти структуры были оправданны, скоро мы будем оглядываться назад и удивляться: «Почему мы делали это именно так?» Хорошую характеристику в контексте новостного бизнеса дал Уоррен Баффетт (Warren Buffett):

Если бы господин Гутенберг тогда, в конце XV века, появился с Интернетом вместо наборного шрифта, и следующие четыреста лет мы использовали бы Интернет для новостей и всевозможных развлечений, да и вообще для всего, а потом однажды пришел бы я и сказал: «У меня есть прекрасная идея. Мы срубим несколько деревьев в Канаде, привезем их на бумажную фабрику, что будет стоить целого состояния, сделаем газетную бумагу, потом доставим это в какое-нибудь газетное издательство, заставим кучу народа остаться на ночь и что-то писать, а на следующий день пошлем толпу ребятишек разносить все это по городу, и тогда мы точно прогоним прочь весь этот Интернет»… то этого не произойдет1.