Читать книгу "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

«У меня все под контролем».

«Я могу достичь наивысшего (исключительного) уровня продуктивности».

Это поразительное открытие было усилено тем фактом, что работники, которые непосредственно взаимодействовали с клиентами, демонстрировали более высокую степень вовлеченности по сравнению со своими коллегами (48 % против 37 %).

Работая с одной из компаний автомобильного сектора, мы увидели проблему собственными глазами. Наименее вовлеченной группой во всей организации постоянно оказывались автомеханики. Специфика работы заставляет их фокусироваться на ремонте автомобилей, в результате чего у них остается совсем мало времени для личного взаимодействия с клиентами.

Хотя механики считали, что им требуется больше факторов поддержки, мы заподозрили, что реальная проблема заключалась в недостаточности живого общения с заказчиками. Поначалу владельцы дилерских центров воспротивились предложению разрешить автомеханикам разговаривать или лично встречаться с клиентами. Они боялись, что это разрушит налаженный процесс, и считали, что с заказчиками должны общаться только сервисные консультанты.

Все же, чтобы проверить нашу идею, они согласились на проведение пилотной программы: один раз в неделю поручать каждому автомеханику принимать участие в пяти послеремонтных тест-драйвах. Просто чтобы поблагодарить заказчиков за предоставленную возможность привести в порядок их автомобили.

Это, казалось бы, мелкое нововведение принесло поразительные результаты. Механики почувствовали, что их ценят. Впервые в жизни они получили возможность увидеть благодарность в глазах клиентов. Разрешение разговаривать с владельцами автомобилей придало их работе дополнительный смысл и позволило ощутить свою значимость. Оно помогло им осознать, что они не просто ремонтируют бездушные механизмы, а помогают реальным людям.

Их работа ценилась чрезвычайно высоко.

Драйвер вовлеченности № 1. Предоставьте людям право оказать воздействие на жизнь другого человека.

Не так давно я проводил оценку программы обучения персонала в одной логистической компании. В 137-страничном документе слово клиент было использовано всего семь раз. В то же время вопрос о том, под каким углом водители должны держать нужные ключи в момент приемки груза, был рассмотрен исключительно подробно и подкреплен научными выкладками.

Из текста программы становилось совершенно ясно, что для компании самым важным было исполнение технологического процесса. Никто не вменял работникам в обязанность добиваться исключительно высокой степени соблюдения интересов клиентов (если, конечно, не считать требование держать ключ под научно обоснованным углом!).

Когда работника столь тщательно приучают к беспрекословному подчинению, у него не остается никакой возможности проявить резилентность или уделить внимание потребностям клиента. Заказчик рассматривается как «получатель» или «отправитель», но не как человеческое существо с определенными потребностями. Сотрудники же считаются неотъемлемой частью процесса и должны вести себя предсказуемым образом, подходящим для всех аналогичных случаев.

Вовлеченность в процесс появляется у работников только тогда, когда они чувствуют, что наделены полномочиями делать то, что благоразумно. Компания обращалась со своими сотрудниками как с операторами технологического процесса и никогда не считала нужным показать им, какую пользу приносила их работа. Руководство не пыталось увязывать их обязанности с конкретной ситуацией и тем самым лишало сотрудников возможности осознать пользу, которую они приносили.

Вот почему полезно знакомить автомехаников с клиентами и их ожиданиями.

Драйвер вовлеченности № 2. Сделайте заказчиков находящимися в центре внимания и предоставьте исполнителям право оказывать им услуги.

Справедливо ли утверждение: если у руководителей высокие показатели задействованности, то и у сотрудников они тоже будут высокими?

Нет. Высокий уровень активности продемонстрировали 53 % менеджеров-руководителей, но всего 40 % рядовых сотрудников. Разрыв между вовлеченностью начальников и подчиненных оказался еще более поразительным, когда мы сравнили уровни взаимодействия руководителей разных рангов. В высшем дивизионе показатель вовлеченности составил 69 %, а в низших звеньях – только 47 %.

Хотя наше совместное исследование с Harvard Business Review выявило проблему по коммуникациям между высшим руководством и рядовыми работниками, она оказалась не единственной. Сильнее всего разобщенность между ними проявляется тогда, когда подчиненным нужно позволить почувствовать себя хозяевами перемен. В большинстве случаев топ-менеджеры создают программы реконструкции и диктуют стратегию проведения этих изменений. Работникам же отводят роль послушных исполнителей чужой воли.

Наличие у работников чувства хозяина равноценно вовлеченности.

Пассивная позиция и менталитет жертвы аналогичны низкой задействованности и производительности.

Мы рекомендуем принципиально иной подход, позволяющий работникам занять место «водителя автомобиля». Мы приучаем их относиться к фактам так же, как это сделал бы их CEO, чтобы они могли продвигать собственные решения и чувствовать себя полноправными создателями результата. (Подробно я объясню эту технику во второй части книги.)

Драйвер вовлеченности № 3. Предоставьте работникам право считать стратегию своей собственной идеей.

Если вы руководитель и хотите добиться вовлеченности сотрудников, вам нужно предоставить каждому из них право причастности к стратегии изменений, к методам и программам обучения, а также к наделению полномочиями на реализацию этой стратегии. Кроме того, вам нужно предоставить каждому работнику – даже автомеханикам – достаточно времени для живого общения с клиентами.

Какую пользу моя работа приносит людям?

Соедините три приведенных выше ключевых драйвера, и перед вами возникнет ясная картина. Если вас просят произвести некоторые обновления на работе, а также когда вы осознаёте необходимость что-то изменить в себе, эти факторы одинаково эффективны. Спросите себя, какую пользу они смогут принести другим, когда вы пожелаете закрепить необходимые перемены.

У всех есть возможность рассматривать переустройство как инструмент освобождения, который позволит постепенно повысить собственную значимость для клиентов, стать надежным советчиком, вывести взаимодействие на новый уровень, чтобы каждый из нас мог реально влиять на жизни других людей. Да, помогая мелкому предпринимателю заполнить формы для получения мини-кредита, вы оказываете ему ценную услугу, особенно если он не знает, как это сделать. Однако если вы поможете ему составить план развития его бизнеса и предложите квалифицированные советы, такая помощь будет поистине неоценимой.

Вот почему так важно понимать суть вашего главного дела. Воздействие, которое вы оказываете, так же уникально, как ваша улыбка. Это способ выражения вами своей подлинной сущности и степени заботы о другом человеке.