Читать книгу "42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - Генри Минцберг"

Половину учебного времени занимают беседы. Мы решили рассадить менеджеров за небольшими круглыми столами в обычных кабинетах. Половину каждого занятия они делятся друг с другом опытом. Потребность в переменах отпала. Разумеется, всё это они могли бы узнать и от преподавателей, но едва ли те рассказали бы им больше других слушателей. А круглые столы позволяют превратить сборище отдельных участников в социальное сообщество обучающихся.

Мы показываем и рассказываем, усевшись в круг. После бесед мы устраиваем общие дискуссии, на которых, как принято во многих учебных программах, просим представителей каждого из столов по очереди делиться лучшими идеями с другими – ну да, по второму кругу, такое вот занудство. В один из следующих дней новый преподаватель усаживает всех слушателей в большой круг (и сам садится с ними). И начинается большая дискуссия в духе знакомой всем игры «покажи и расскажи». На следующий день уже другой преподаватель снова усаживает всех в большой круг, сам же остается стоять, словно хочет сказать: «Я по очереди буду давать вам слово, вы станете задавать мне вопросы, а я придумаю какой-нибудь остроумный ответ» (кому же еще и нести свет знаний, как не преподавателям).

На следующий день один из преподавателей снова выходит на середину круга и заявляет: «Я за старшего» – и уходит. После дискуссии человек возвращается, и класс сообщает ему, что в следующий раз он должен занять место в круге со всеми.

Главные слушатели. За каждым столом мы назначаем «главного слушателя»: он слушает, о чем говорят другие, и потом рассказывает об этом во время общей дискуссии. Ведь умелые руководители просто обязаны уметь слушать, правда?

Внутренний круг. Иногда во время общих дискуссий мы усаживаем всех «главных слушателей» в середину лицом друг к другу, тоже в кружок, и они обсуждают, что слышали. Все, кто сидит в большом круге, слушают, о чем они говорят. То есть все остальные становятся «главными слушателями» по отношению к ним.

Меняемся местами. Если все сидящие во внутреннем круге высказались, а тем, кто остался во внешнем, очень хочется поделиться своим мнением, они могут похлопать по плечу кого-то из сидящих во внутреннем круге и занять его место. Дискуссия продолжается – даже, можно сказать, возобновляется с новой силой. Получается великолепно: живое, энергичное обсуждение вопроса, в котором участвует всего несколько человек, причем на равных, главного среди них нет. Как-то раз к нам на занятия приехал журналист газеты New York Times. Мы посадили его во внутренний круг – жаль только, никто не решился хлопнуть его по плечу![62]

За пределами аудиторий. Этот метод отлично подходит как для менеджеров, так и для преподавателей, но нет никакой нужды ограничиваться стенами кабинетов и аудиторий. Мы с успехом заменяли главных ораторов на главных слушателей даже в рамках масштабных конференций. В конце симпозиумов и семинаров, на которых за круглым столом собиралось человек по двести, мы неизменно задавали вопрос: «А теперь покажите-ка того, кто, по вашему мнению, высказал особенно удачную мысль», – после чего просили тех, на кого указывали опрошенные, рассказать обо всем подробно. Один из участников назвал такой подход «отличным способом превратить массовое собрание в несколько осмысленных бесед».

В кабинетах руководителей. Нам еще не представилось случая повернуть лицом к аудитории председателя какой-нибудь крупной корпорации на очередном совете директоров (вероятно, потому, что мы слишком заняты тем, чтобы повернуть эти самые корпорации лицом к клиентам). Но ведь подобные методы можно с легкостью применять и в офисах: круглые столы, размышления, «главные слушатели», внешний и внутренний круг. И это вовсе не фантазия: спросите хотя бы Карлоса, которому довелось поучаствовать в одной из наших программ (embaroundtables.com, то же самое, только курс рассчитан всего на неделю). Вернувшись к себе на завод в Мехико, он поставил в конторе круглый стол для обсуждения серьезных вопросов и прислал нам по электронной почте фотографию с подписью: «Мы часто за ним собираемся».

Учимся сами. Еще мы придумали проект, для которого не нужны преподаватели, учебные аудитории и официальные встречи (CoachingOurselves.com). Менеджеры собираются на собственных рабочих местах, образуется одна или несколько команд: каждая из них рассаживается за круглым столом и прорабатывает необходимые вопросы по принципу «сделай сам». Каждая из команд загружает слайды по определенной теме (например, «Слабые места стратегии», «Как превратить нашу организацию в сообщество единомышленников», «Создаем стратегию»); затем они обсуждают, каким образом материал соотносится с их практическим опытом, и претворяют выводы, к которым они пришли, в жизнь, дабы усовершенствовать организацию.

Порой достаточно пересадить менеджеров за другой стол – и личное их развитие станет развитием для всей организации[63].

Пять

Истории в контексте

Из года в год встревоженные коллеги предупреждали меня, что вот-вот начнется война. Я же всегда им возражал. И ошибся всего лишь дважды.

Научный сотрудник Министерства иностранных дел Великобритании, 1903–1950

Управление семейным бизнесом

На мой взгляд, семейный бизнес – прекрасное занятие, если, конечно, удается решить вопрос о преемниках. Я с подозрением отношусь к сыновьям, которые наследуют дело отцов, и с еще бо́льшим подозрением – к отцам, которые настаивают, чтобы сыновья непременно продолжили их дело (особенно если дочерям такого предпочтения не оказывают – но к этому мы еще вернемся). Семейным предприятиям в поисках преемника следует раскидывать сети гораздо шире, в том числе и за пределами фондового рынка.

Отцы-последователи

Мой отец был предпринимателем, причем довольно успешным. Его компания по производству одежды обеспечивала нам безбедное существование. Я же с детства твердил: ни за что не буду работать в отцовской компании. В итоге я стал преподавателем, а отец со временем продал бизнес.

У моих приятелей детства (мы росли в Монреале) отцы тоже были предпринимателями; в итоге многие из детей пошли по их стопам, что само собой подразумевалось. Кое-кому удалось добиться успеха, а один даже существенно увеличил обороты компании. Большинство же либо кое-как тянуло лямку, пока хватало сил, либо вовсе прогорало. У некоторых приключались ссоры с родственниками, выдавливавшими наследников из бизнеса, так что в итоге те вкладывали куда-нибудь свой капитал и жили на проценты. В общем, я всё к тому, что статистика неутешительная: когда я вырос, из всех этих предприятий, насколько я знаю, уцелели немногие.