Читать книгу "Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко"

Потом я нанес визит ребятам, владеющим службой доставки пиццы в соседнем городе, и после возвращения сообщил своим: у наших коллег по цеху такая схема внедрена и успешно работает. Экономия на фонде оплаты труда составляет почти 30 процентов!

За месяц мы перешли на новую схему работы службы доставки. И все получилось, несмотря на заверения в невозможности реализации.

Потом мы применяли этот прием еще много раз. Важно показать сотрудникам, что предлагаемые объемы продаж, схемы работ, кадровую политику и тому подобное где-то уже успешно применяют. Показать возможность этого. Тогда у людей уменьшается страх перед неизвестным, и им проще делать что-то новое. Они переносят картинку на свою зону ответственности и знают: это будет работать. Вовсе не нужно непременно приводить в пример конкурентов, мол, «посмотрите, как они работают», нет. В качестве примера может быть использована какая-либо преуспевающая мировая или федеральная компания из вашей отрасли или даже не из вашей отрасли, но та, которая применяет нужный вам подход, и делает это успешно.

Эти два подхода помогали мне преодолевать сопротивление, которое я встречал на разных этапах внедрения улучшений (то есть изменений). Как правило, люди готовы это внедрять, нужно просто чуть изменить их картину мира, показав то, что находится за пределами их представлений, вытолкнуть их за пределы этих установок, чтобы сотрудники поняли, что варианты реализации возможны и есть всегда.

Важно показать аналогичные примеры, которые уже реализованы. Это даст понять, что все достижимо.

4.5. Незаменимых нет

К сожалению или к счастью, истории, подобные описанным ниже, случались со мной несколько раз. Но ни одна из них не потрясла меня так, как первая.

Ведь как случается – находишь сотрудника, который устраивает меня как руководителя, а ты устраиваешь его как работодатель. Дальше человек растет, получая все больше и больше возможностей, все больше зон ответственности, он впитывает все положительное, да и вообще всячески радует. Все это происходит на протяжении нескольких лет. Растет компания, растет отдельно взятый сотрудник. С какого-то момента ты не представляешь компанию без этого человека, он очень гармоничен на своем месте и прекрасно со всеми взаимодействует.

Грабли: считать, что бывают незаменимые сотрудники.

Антиграбли: понимать, что любые обязанности можно распределить или же найти нового сотрудника. Конечно, с потерей времени.

Самое приятное, что ты всегда уверен в том, что порученная работа будет выполнена, причем именно так, как следует. В нужный срок и с нужными акцентами. Ведь мы работаем вместе уже достаточно давно и все понимают, как и что нужно делать.

Сказка, а не сотрудник. Нет, понятно, что не без текущих «рабочих моментов», которые случаются всегда и у всех. Всегда есть над чем работать и к чему стремиться. Но основная канва именно такая.

Иногда, в тяжелые для компании периоды, мозг ехидно подкидывает пищу для размышлений – а что если уйдет вот этот, а если вот тот? И ты старательно гонишь от себя эти мысли, потому что ответ один – да кошмар будет. Никто другой не справится, механизм будет разрушен навсегда. Потому что эти сотрудники бесценны, в них вложено много сил, времени, денег и на них много планов. Хочется строить компанию с теми, кого знаешь и у кого получается работать эффективно.

Далее следуют размышления, что нельзя допустить подобного развития событий и нужно все время держать руку на пульсе. Регулярное общение, поддержка, если необходимо. В общем-то, обычная работа, только с более внимательным наблюдением.

Объективно понятно – человек ценен, он отвечает за определенный сектор, от него многое зависит. Терять нельзя.

В одно нерадостное утро приходишь на работу – на столе лежит заявление. Вчера уходил поздно, вечером заявления не было. Значит, сотрудник пришел рано, написал заявление и быстро ушел. Причем так, чтобы не попасться на глаза по дороге.

Мир в этот момент если не рушится, то встряхивается основательно. Моментально рушатся все планы, все договоренности, вся работа, и что важно – работа остальных зависимых сотрудников.

Понимаешь, что на шею одним махом упала огромная связка проблем, вопросов, планов и прочей рутинной работы. Это в дополнение к той гирлянде радостей, которая уже была до этого. Начинаешь понимать, что ты никогда не погружался с головой в ту область, в которой работал этот человек, и сейчас нужно во всем этом разбираться и наводить порядок, понимать, кому поручить задачи уволившегося сотрудника, обдумывать, как поступать дальше. И все это делать так, чтобы работа не остановилась.

Опускаются руки. Понимаешь, что сейчас начнут приходить другие сотрудники и нужно что-то им говорить, при этом не показывать свои переживания, и более того – быть бодрым и уверенным в том, что жизнь продолжается. А уж будем честными – именно в этот момент ты сам совсем не уверен, что все хорошо и жизнь продолжается.

Сотрудники приходят, сотрудники узнают, кто-то говорит, что предполагал что-то подобное. Сотрудники занимают свои места, начинают работать и делают это без переживаний и заламывания рук. Все работает.

И жизнь продолжается.

Да, с корректировками. Да, с оглядками и оговорками. Да, с новыми вводными. Но продолжается. Без истерик, без неразрешимых задач.

Впоследствии от меня еще несколько раз уходили «незаменимые» люди. С каждым разом я переживал все меньше, кожа грубеет очень быстро. И что самое поразительное: ситуация как резиновый мячик – он все равно возвращается в исходную форму. Так и здесь – находятся варианты решений или люди, которых ты раньше не видел. Но все продолжает работать.

И что характерно – потом (минимум через полгода) понимаешь, что это было лучшее из того, что могло случиться в тот момент. Потому что именно подобные события задают правильный вектор дальнейшего движения. Начиная искать нового человека, вы уже точно знаете, что хотите в нем видеть, а какие черты для вас неприемлемы. Вы четко понимаете, как можно мотивировать сотрудника на этой должности и какие ошибки вы уже допускали. Понятно, что предстоит опять работа с самого начала – поиск сотрудника, обучение, адаптация, задачи и так далее. Но это не всегда плохо. А может быть, вы и вовсе понимаете, что нужно все переделать и создать новую структуру, с другими уровнями и подчинениями. Может быть, вам требуются два сотрудника, с зарплатами меньшими, чем у одного ушедшего, и с меньшими рисками ухода? А может, обязанности можно распределить между другими? Вариантов открывается масса, главное правильно выбрать. Ситуация заставляет взглянуть на структуру по-новому. Иногда еще и побуждает задумываться о безопасности отдельных элементов выстроенной структуры.