Читать книгу "Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз"

«Я обязан добиться от команды творческой работы над стратегическим вопросом или действительно важной для компании трудной проблемой, связанной с основной деятельностью или с персоналом. Моя обязанность – во всем сомневаться, пока не найдутся доказательства. Нет ничего неприкосновенного. Конечно, у нас есть основные ценности, но даже их нужно время от времени пересматривать.

Во время дискуссий мы выбираем какой-то из принципиальных элементов нашего бизнеса – крупных клиентов, важные источники доходов и так далее – и обсуждаем, что делать, если в них произойдут радикальные изменения.

Что будет, если этот клиент уйдет? Или наших клиентов вдруг перестанут волновать проблемы, которые мы помогаем им решать?

Рассмотрите основы своего бизнеса и подумайте, что делать при таком изменении в условиях – просто ликвидировать компанию? Конечно, нет. Нужно искать другие решения. И заблаговременно, чтобы стимулировать создание творческих идей. Важно использовать команды как механизм выработки новых решений. Собирая представителей группы обслуживания клиентов, маркетинговой группы и группы разработки продукции для совместной работы над техническим вопросом, мы получаем разные точки зрения и всевозможные интересные идеи».

Всегда находятся люди, которые не желают идти по этому пути. Хотя на этапе быстрого роста вы построили сильную команду, некоторым ее участникам могут оказаться не по силам изменения, нужные для перехода компании на следующий уровень. Они не смогут совершить такой прыжок. И вы в роли катализатора изменений должны постоянно задаваться вопросом: «Нынешняя команда менеджеров способна поднять нас на совершенно новый уровень?» Активно работайте над созданием нужной команды.

«В разгар преобразований, когда мы начинали представлять свою продукцию в Интернете, вице-президент по продажам не поддержал этот новый план. Он заявил, что у него нет времени помогать, потому что надо заниматься реальными продажами, и не принял должного участия в процессе стратегического планирования. Но тем самым он дал всем понять, что не подходит нам. Он сопротивлялся этим важным изменениям, и теперь он больше у нас не работает. В обновленной компании ему не нашлось места».

Есть способы помочь сотрудникам в процессе преобразований. Объясните, почему вы проводите изменения, поделитесь данными о рынке и клиентах. Будьте честны с людьми и старайтесь получить от них информацию. Если вы объясните им логику изменений и план их осуществления, им будет легче поддержать новый стиль работы.

«Если бы мне пришлось начать все сначала, я бы лучше и подробнее объяснил всем, зачем нам меняться. Я бы уделил больше внимания переквалификации сотрудников и дал им возможность освоить новые навыки. Но в тот период потрясений все происходило быстро, и у нас не было времени сделать все достаточно хорошо. Вряд ли остались бы все сотрудники, но мне кажется, что некоторые из тех, кто ушел, добились бы успеха».

Строитель организации

В роли строителя организации вы должны сделать так, чтобы ее масштаб, сфера деятельности и структура позволяли ей поддерживать постоянный рост. Для этого в прежних методах работы нужны два ключевых изменения, и оба они касаются построения команды: воспитать лидеров роста из числа высших руководителей и создать сеть команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх».

Воспитание лидеров роста из числа высших руководителей

Вы не добьетесь постоянного роста, пытаясь самостоятельно выполнять все задачи лидера. Разделив их с менеджерами, вы расширяете роль СЕО, приобщая к ней всю команду, что резко повышает способность компании к росту. На этапе начального роста вы уже делали нечто похожее: впервые стали поручать другим принимать решения. Но что вам делать сейчас?

Во-первых, позвольте высшей руководящей команде управлять повседневной работой компании, а сами полностью отойдите от основной деятельности и вместо этого сосредоточьтесь на стратегических функциях, которые вы должны выполнять как СЕО. Для этого обычно приходится назначать директора по операционным вопросам и (или) менять роли участников руководящей команды. Некоторые предприниматели даже снимают вне основного офиса отдельный кабинет, чтобы иметь возможность спокойно думать и планировать там несколько раз в неделю. Дайте участникам вашей команды стать истинными, полноценными лидерами компании, и у вас высвободится время для стратегического управления.

«Раньше я участвовал во всех значительных решениях, но тогда компания была гораздо меньше. А теперь у меня есть компаньон, который отвечает за основную деятельность, а я занимаюсь стратегией. Мне приходится трудно: ведь компаньон не все делает так, как сделал бы я. Но я полностью ему доверяю и знаю, что он может справиться с любыми вопросами основной деятельности. И я уверен в том, что моя роль оказывает решающее влияние на наше будущее. Именно я слежу за нашей отраслью, в том числе за конкурентами, и принимаю решения, которые еще не один год будут влиять на нашу работу».

Во-вторых, поймите, что ваши возможности ограниченны. Нужно передавать лидерские обязанности менеджерам и строить эффективную команду, участники которой работают как «лидеры роста». Для начала создайте для ваших вице-президентов перечень обязанностей, который отличается от их должностной инструкции. Этот перечень обязанностей должен быть адресован им как лидерам компании и включать шесть областей ответственности (см. ниже).

Жизненно важные признаки:

воспитание лидеров роста из участников руководящей команды

(Building the Executive Team as Leaders of Growth™)

Обязанности высшей руководящей команды

Лидерство при росте. Эффективные руководящие команды выясняют общую картину, а затем создают план, где излагаются все требования для роста. Этот план должен охватывать следующие аспекты работы компании:

• ориентацию на рынок и клиента;

• миссию и ценности;

• видение и цели;

• стратегии и планы;

• структуры и процессы;

• культуру новаторства.

Следуя этому плану, высшая руководящая команда направляет и стимулирует работу каждой команды и достижение отдельных целей по всей компании.

Лидерство для достижения согласия. Эффективным руководящим командам свойственно добиваться единства взглядов всей организации с помощью частого, последовательного и систематического информирования персонала обо всех делах компании.

Лидерство в культуре. Эффективные руководящие команды определяют культуру новаторства, необходимую для роста. Сотрудничая, ее участники формируют и поддерживают эту культуру.

Привлечение и удержание высококлассных сотрудников. Люди с самомотивацией, которые разделяют ценности компании, постоянно учатся и при этом проявляют уважение и творческие способности, помогают окружающим работать лучше. Эффективная руководящая команда должна понимать, что она несет ответственность за осуществление согласованных процессов найма, удержания и вознаграждения талантливых людей, которые будут стимулировать рост компании.